<!-- /* Font Definitions */ @font-face {font-family:Wingdings; panose-1:5 0 0 0 0 0 0 0 0 0; mso-font-charset:2; mso-generic-font-family:auto; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:0 268435456 0 0 -2147483648 0;} @font-face {font-family:"Cambria Math"; panose-1:2 4 5 3 5 4 6 3 2 4; mso-font-charset:1; mso-generic-font-family:roman; mso-font-format:other; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:0 0 0 0 0 0;} @font-face {font-family:Cambria; panose-1:2 4 5 3 5 4 6 3 2 4; mso-font-charset:0; mso-generic-font-family:roman; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:-1610611985 1073741899 0 0 159 0;} @font-face {font-family:Calibri; panose-1:2 15 5 2 2 2 4 3 2 4; mso-font-charset:0; mso-generic-font-family:swiss; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:-1610611985 1073750139 0 0 159 0;} @font-face {font-family:Tahoma; panose-1:2 11 6 4 3 5 4 4 2 4; mso-font-charset:0; mso-generic-font-family:swiss; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:1627400839 -2147483648 8 0 66047 0;} @font-face {font-family:"B Nazanin"; panose-1:0 0 4 0 0 0 0 0 0 0; mso-font-alt:"Courier New"; mso-font-charset:178; mso-generic-font-family:auto; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:8193 -2147483648 8 0 64 0;} /* Style Definitions */ p.MsoNormal, li.MsoNormal, div.MsoNormal {mso-style-unhide:no; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; margin-top:0in; margin-right:0in; margin-bottom:10.0pt; margin-left:0in; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:Calibri; mso-fareast-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:Arial; mso-bidi-theme-font:minor-bidi;} h1 {mso-style-priority:9; mso-style-unhide:no; mso-style-qformat:yes; mso-style-link:"Heading 1 Char"; mso-style-next:Normal; margin-top:24.0pt; margin-right:0in; margin-bottom:0in; margin-left:0in; margin-bottom:.0001pt; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan lines-together; page-break-after:avoid; mso-outline-level:1; font-size:14.0pt; font-family:"Cambria","serif"; mso-ascii-font-family:Cambria; mso-ascii-theme-font:major-latin; mso-fareast-font-family:"Times New Roman"; mso-fareast-theme-font:major-fareast; mso-hansi-font-family:Cambria; mso-hansi-theme-font:major-latin; mso-bidi-font-family:"Times New Roman"; mso-bidi-theme-font:major-bidi; color:#365F91; mso-themecolor:accent1; mso-themeshade:191; mso-font-kerning:0pt;} p.MsoSubtitle, li.MsoSubtitle, div.MsoSubtitle {mso-style-priority:11; mso-style-unhide:no; mso-style-qformat:yes; mso-style-link:"Subtitle Char"; mso-style-next:Normal; margin-top:0in; margin-right:0in; margin-bottom:10.0pt; margin-left:0in; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:12.0pt; font-family:"Cambria","serif"; mso-ascii-font-family:Cambria; mso-ascii-theme-font:major-latin; mso-fareast-font-family:"Times New Roman"; mso-fareast-theme-font:major-fareast; mso-hansi-font-family:Cambria; mso-hansi-theme-font:major-latin; mso-bidi-font-family:"Times New Roman"; mso-bidi-theme-font:major-bidi; color:#4F81BD; mso-themecolor:accent1; letter-spacing:.75pt; font-style:italic;} p.MsoListParagraph, li.MsoListParagraph, div.MsoListParagraph {mso-style-priority:34; mso-style-unhide:no; mso-style-qformat:yes; margin-top:0in; margin-right:0in; margin-bottom:10.0pt; margin-left:.5in; mso-add-space:auto; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:Calibri; mso-fareast-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:Arial; mso-bidi-theme-font:minor-bidi;} p.MsoListParagraphCxSpFirst, li.MsoListParagraphCxSpFirst, div.MsoListParagraphCxSpFirst {mso-style-priority:34; mso-style-unhide:no; mso-style-qformat:yes; mso-style-type:export-only; margin-top:0in; margin-right:0in; margin-bottom:0in; margin-left:.5in; margin-bottom:.0001pt; mso-add-space:auto; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:Calibri; mso-fareast-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:Arial; mso-bidi-theme-font:minor-bidi;} p.MsoListParagraphCxSpMiddle, li.MsoListParagraphCxSpMiddle, div.MsoListParagraphCxSpMiddle {mso-style-priority:34; mso-style-unhide:no; mso-style-qformat:yes; mso-style-type:export-only; margin-top:0in; margin-right:0in; margin-bottom:0in; margin-left:.5in; margin-bottom:.0001pt; mso-add-space:auto; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:Calibri; mso-fareast-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:Arial; mso-bidi-theme-font:minor-bidi;} p.MsoListParagraphCxSpLast, li.MsoListParagraphCxSpLast, div.MsoListParagraphCxSpLast {mso-style-priority:34; mso-style-unhide:no; mso-style-qformat:yes; mso-style-type:export-only; margin-top:0in; margin-right:0in; margin-bottom:10.0pt; margin-left:.5in; mso-add-space:auto; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:Calibri; mso-fareast-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:Arial; mso-bidi-theme-font:minor-bidi;} span.Heading1Char {mso-style-name:"Heading 1 Char"; mso-style-priority:9; mso-style-unhide:no; mso-style-locked:yes; mso-style-link:"Heading 1"; mso-ansi-font-size:14.0pt; mso-bidi-font-size:14.0pt; font-family:"Cambria","serif"; mso-ascii-font-family:Cambria; mso-ascii-theme-font:major-latin; mso-fareast-font-family:"Times New Roman"; mso-fareast-theme-font:major-fareast; mso-hansi-font-family:Cambria; mso-hansi-theme-font:major-latin; mso-bidi-font-family:"Times New Roman"; mso-bidi-theme-font:major-bidi; color:#365F91; mso-themecolor:accent1; mso-themeshade:191; font-weight:bold;} span.SubtitleChar {mso-style-name:"Subtitle Char"; mso-style-priority:11; mso-style-unhide:no; mso-style-locked:yes; mso-style-link:Subtitle; mso-ansi-font-size:12.0pt; mso-bidi-font-size:12.0pt; font-family:"Cambria","serif"; mso-ascii-font-family:Cambria; mso-ascii-theme-font:major-latin; mso-fareast-font-family:"Times New Roman"; mso-fareast-theme-font:major-fareast; mso-hansi-font-family:Cambria; mso-hansi-theme-font:major-latin; mso-bidi-font-family:"Times New Roman"; mso-bidi-theme-font:major-bidi; color:#4F81BD; mso-themecolor:accent1; letter-spacing:.75pt; font-style:italic;} .MsoChpDefault {mso-style-type:export-only; mso-default-props:yes; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:Calibri; mso-fareast-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:Arial; mso-bidi-theme-font:minor-bidi;} .MsoPapDefault {mso-style-type:export-only; margin-bottom:10.0pt; line-height:115%;} @page Section1 {size:8.5in 11.0in; margin:1.0in 1.0in 1.0in 1.0in; mso-header-margin:.5in; mso-footer-margin:.5in; border:double #1F497D 5.25pt; mso-border-themecolor:text2; mso-border-alt:thin-thick-large-gap #1F497D 5.25pt; mso-border-themecolor:text2; padding:24.0pt 24.0pt 24.0pt 24.0pt; mso-paper-source:0;} div.Section1 {page:Section1;} /* List Definitions */ @list l0 {mso-list-id:1104299831; mso-list-type:hybrid; mso-list-template-ids:367659344 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693;} @list l0:level1 {mso-level-number-format:bullet; mso-level-text:; mso-level-tab-stop:none; mso-level-number-position:left; text-indent:-.25in; font-family:Symbol;} @list l1 {mso-list-id:1356691303; mso-list-type:hybrid; mso-list-template-ids:927239266 67698699 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693;} @list l1:level1 {mso-level-number-format:bullet; mso-level-text:; mso-level-tab-stop:none; mso-level-number-position:left; text-indent:-.25in; font-family:Wingdings;} @list l2 {mso-list-id:1379933977; mso-list-type:hybrid; mso-list-template-ids:1832035128 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693;} @list l2:level1 {mso-level-number-format:bullet; mso-level-text:; mso-level-tab-stop:none; mso-level-number-position:left; text-indent:-.25in; font-family:Symbol;} @list l3 {mso-list-id:1466849109; mso-list-type:hybrid; mso-list-template-ids:524163428 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693;} @list l3:level1 {mso-level-number-format:bullet; mso-level-text:; mso-level-tab-stop:none; mso-level-number-position:left; text-indent:-.25in; font-family:Symbol;} @list l4 {mso-list-id:1632402933; mso-list-type:hybrid; mso-list-template-ids:-98944282 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693;} @list l4:level1 {mso-level-number-format:bullet; mso-level-text:; mso-level-tab-stop:none; mso-level-number-position:left; text-indent:-.25in; font-family:Symbol;} @list l5 {mso-list-id:2095275104; mso-list-type:hybrid; mso-list-template-ids:-929555002 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693;} @list l5:level1 {mso-level-number-format:bullet; mso-level-text:; mso-level-tab-stop:none; mso-level-number-position:left; text-indent:-.25in; font-family:Symbol;} ol {margin-bottom:0in;} ul {margin-bottom:0in;} -->

تصمیم گیری مناسب در 30 دقیقه

نوشته : جین اسمیت

 

اهمیت تصمیم گیری

مفهوم تصمیم گیری انتخاب کردن یا به نتیجه رسیدن است،و هیچ یک هم آسان نیست.گاهی اوقات مجبور هستید تصمیمات بسیار دشواری بگیرید:مثلاً اینکه آیا کسی را اخراج بکنید یا نه،یا روش کاری را که می دانید مقبول کارکنان نخواهد بود.با این حال توانایی اخذ تصمیم های کارآمد برای مدیران امری حیاتی است،زیرا می توان گفت که خیر و سعادت و حتی بقای هر سازمان به طور کامل در  گرو کیفیت فرایند های تصمیم گیری در آن سازمان است.

تفاوت های حل مسئله و تصمیم گیری:

·        نمی توان گفت که در تصمیم گیری معمولی نظیر تصمیم در مورد نوع صبحانه یا مسئله و مشکل مواجه می شویم.

·        با اینکه در مورد بیشتر مسائل تصمیم می گیریم ،حال مسئله چیزی به مراتب فراتر از انتخاب صرف یک گزینه مناسب است.

"در حالی که هر تصمیم به معنی انتخاب از بین دو یا چند گزینه است،مسئله چیزی است که رسیدگی به آن یا حل آن دشوار است.مسائل معمولا با تصمیم گیری حل می شوند."

 شما چه تصمیماتی می گیرید؟

 تصمیمات اجرایی

سطح اجرا به چگونگی مشارکت بخش های مختلف عملیاتی سازمان نظیر بازاریابی ،تولید و امور مالی در برنامه راهبردی آن می شود.هدف از تصمیم گیری در این سطح تضمین این امر است که مشتریان در همان زمانی که خواهان چیزی هستند برایشان فراهم می شود.

تصمیمات راهبردی

راهبرد عملیات از هماهنگ ساختن فعالیت های سازمان با محیط عملیاتی و کارایی منابع آن است. می توان گفت تصمیماتی که در این سطح اتخاذ می کنید در حوزه فعالیت های سازمان قرار می گیرد.

تصمیم گیرنده چه کسی است؟

هنگامی که تصمیمات را بر حسب اینکه چه کسی مسئولیت اتخاذ آنها را دارد دسته بندی می کنیم

تصمیمات عادی

شامل تصمیماتی معمولی در مورد طیف وسیعی از مسال است.بیشتر اوقات اگر این گونه اگر تصمیمات به عهده یک نفر که معمولاً مدیر یا رهبر است گذاشته شود،در وقت صرفه جویی می گردد.

تصمیمات فوری

برخی مسائل به سرعت اتفاق می افتاد و چنانچه فورا به آنها رسیدگی نشود،ممکن است پیامد جدی داشته باشد.در این موارد هم مدیر اغلب شخصاً به مسائل رسیدگی می کند و مدتی بعد آنها را تبیین و توجیه می نماید.

تصمیمات پیچیده

این نوع از تصمیمات را باید هنگامی گرفت که مشکلی پدید آمده و هیچ راه حل روشنی برای آن وجود ندارد.تمرکز گروه مدیران یا زیر گروه عملیاتی آن بر اخذ این تصمیمات سودمند است.و می توان از کارشناسانی خارج از تیم مزبور برای مشاوره دعوت کرد.

تصمیمات مشورتی

سایر تصمیماتی که میگیرید در افراد زیادی تأثیر طولانی مدت خواهند گذاشت.بیشتر اوقات،مشارکت دادن کسانی که از نتایج تصمیم تأثیر می پذیرند مهم است.این امر ممکن است به معنای دخالت دادن کلیه افراد اداره یا گروه در فرایند تصمیم گیری یا باز هم مشورت با افرادی از خارج از سازمان  باشد.

·        تصمیمات برنامه ریزی شده :

تصمیماتی که چندان مهم نیستند یا تکراری اند و روند ها یا معیار های از پیش تعیین شده ای برای اتخاذ آنها در نظر گرفته شده است احتمال زیان در آنها زیاد نیست و از این رو ،آسان تر می توان آنها را به دیگران محول کرد.

·        تصمیمات برنامه ریزی نشده:     

تصمیمات جدید و غیر تکراری با احتمال زیان بالا.تصمیمات مزبور در موقعیت های غیر عادی یا مبهم که در آنها راه های بسیاری برای اقدام وجود دارد ضرورت میابد.

شیوه های تصمیم گیری

شیوه ای که برای تصمیم گیری اختیار می کنید تا حدود زیادی به دید شما نسبت به دیگران دارد."داگلاس مک گریگور" یک روانشناس است او دریافت که اشخاص از نظر تصوری که از دیگران دارند به دو گروه مخالف تقسیم میشوند.وی این دو نوع دید را "نظریه x" و "نظریه y" نام نهاد.

نظریه x میگوید که بیشتر افراد:

-تنبل هستند و از کار سخت بیزارند؛

-بدون نظارت و دستور و تهدید به تنبیه ، هیچ تلاشی نمی کنند؛

-ترجیح می دهند که به آنها گفته شود چه بکنند و به هر قیمتی از مسئولیت پذیری فرار می کنند.

در مقابل نظریه y بر این اعتقاد است که:

-اشخاص از تلاش جسمی و فکری لذت می برند؛

-اگر کاری به آنها محول شود،خودگردانی و خویشتن داری به کار خواهند برد؛

-در شرایط مطلوب،مسئولیت پذیر و مسئولیت طلب خواهند بود؛

بیشتر افراد قادر به بهره گیری از نیروی تخیل ،خلاقیت و ابتکار خویشتن هستند.

مدیران متعلق به این گروه هستند تا دیگران را در اخذ تصمیماتی که بر آنها اثر گذار است مشارکت دهند.

روش های تصمیم گیری:

روش استبدادی: مدیرانی که گمان می کنند حق دارند به تنهایی تصمیم بگیرند و آن را برای اجرا به سطوح پایین تر ابلاغ کنند،پیرو این روش هستند.

روش دموکراتیک: در این شیوه مسئولیت تصمیم گیری بین مدیریت و اعضای گروه تقسیم میشود.

حد وسط میان این دو روش،مجموعه ای از فرآیندهای تصمیم گیری است که در آنها مدیر ،پیش از گرفتن تصمیم ،آن را به بقیه گروه عرضه میکند یا با آنها مشورت می نماید.

 

روش اندیشیدن

برای گرفتن تصمیمات مناسب ،مهم آن است که در ابتدا زمانی را به اندیشیدن درباره مشکل یا مسئله اختصاص می دهید.برای روشن اندیشی موانعی چند وجود دارد که عبارتند از:دخالت احساسات،نزدیکی به تصمیم ،نبود وقت، فشار دیگران.

گام های مهم در تصمیم گیری:

روش های نظام یافته

1.تعیین اهداف

2.گرد آوری مطالب

3.شناسایی راه حل های مختلف

4.ارزیابی گزینه ها

5.انتخاب بهترین گزینه

مشکلات تصمیم گیری

·        بسیار سریع اقدام کردن

·        بسیار کند عمل کردن

تعیین اهداف

هدف های فراگیر: یعنی آنچه میخواهید در بلند مدت بدان دست یابید

هدف های فوری: یعنی آنچه میخواهید با گرفتن تصمیمی خاص بدان برسید.

گرد آوری اطلاعات

دومین از مرحله فرایند تصمیم گیری گردآوری اطلاعات است تا به شما در نیل به اهداف مطلوب تصمیم کمک کند.برای آنکه اطلاعات شما سودمند باشد، می باید:

Ø     مربوط باشد.

Ø     همراه با میزان متناسبی از جزئیات باشد .

Ø     درست باشد.

Ø     کامل باشد.

Ø     به موقع باشد.

انواع اطلاعات

·        اطلاعات خارجی:

-اطلاعات اندوخته در مورد بازار ،شامل نیاز ها و سلایق مشتریان؛

-اطلاعاتی که درباره آینده شغلی ،شامل حقایقی در خصوص اوضاع سیاسی،روند اقتصادی و اجتماعی سرنخ هایی به دست می دهند.

·        اطلاعات صنفی:

-اطلاعات مربوط به بازاریابی و تبلیغات؛

-اطلاعات تبلیغاتی که تصویر تشکیلات را می پرورانند تا تولیدات و خدمات خود را به فروش برساند.

·        اطلاعات داخلی:

-اطلاعات مربوط به برنامه ها و اهداف سازمان؛

-داده ها و ارقامی درباره عملکرد سازمان در خصوص آن برنامه ها؛

اطلاعات مربوط به درآمد و هزینه

منابع اطلاعاتی

·        منابع انسانی: شاید اشخاص بهترین و سهل الوصول ترین منبع اطلاعاتی شما باشند.احتمال دارد به متخصصان رشته های زیادی دسترسی داشته باشید.

·        منابع مکتوب و راهنماها: ممکن است  لازم باشد که گزارش ها یا کتاب هایی را مطالعه کنید،یا مقالات روزنامه ها و مجلات ،آمارها،نامه ها یا انتشارات درون سازمانی را بخوانید.

·        منابع فن آوری اطلاعات: شامل پایگاه اطلاعاتی،دیسک های فشرده نوری و شبکه اینترنت است.

 

شناسایی گزینه های مختلف

هنگامی که ناگزیرید تصمیمی بگیرید،همیشه وسوسه می شوید که بدیهی ترین گزینه را انتخاب کنید اما گاهی بهترین راه حل ،آن جوابی نیست که هنگام بررسی و تأمل درباره ی مسئله خود را به شما می نمایاند.

برای آنکه تصمیم گیرنده ی کارآمدی باشید باید بیاموزید که عمیق فکر کنید و از ایده های نو پرده بردارید.

 

فهرست کردن گزینه ها

اگر هدف تصمیم معلوم باشد و بتوانید معیارهای روشنی را برای آن مشخص کنید آن گاه می توانید این کار را به روشی معقول انجام دهید.

 _هیچ گاه گمان نکنید که فهرست گزینه های شما کامل است.

 _ الزام ها را بررسی کنید.آیا اجبارهای گزینه هایتان واقعی هستند؟

 _ برای آوردن گزینه های بیشتر به ذهن از قوه ی تخیل خود استفاده کنید.

 _ بررسی کنید که فرض غیر ضروری نداشته باشید.

 

روش کاربرد خلاقیت 

خلاقانه اندیشیدن شیوه ی موثری برای یافتن گزینه های جدید است.این کار عبارت است از توانایی درک موقعیت ها از راه های دیگر.

خلاقانه اندیشیدن از بسیاری جهات بر خلاف روش منطقی است که بر طبق آن در گذشته اغلب از مدیران انتظار می رفت که تصمیمات را بررسی کنند.

این روش شامل به کارگیری قوه ی تخیل است. شما هم مانند بیشتر افراد به نوعی خلاق هستید و درباره ی کاری که سهم عمده ای در زندگیتان دارد افکار بکر و ارزشمند بسیاری خواهید داشت.

 

شیوه ها یی برای تصمیم گیری توأم با خلاقیت

  1.یورش فکری

  2.ایده نویسی

3.طراحی ذهنی

4.تفکر خلاق

یورش فکری:

قواعد یورش فکری عبارتند از:

1.مدیر موضوع جلسه را تعیین می کند و به تشریح مسئله یا تصمیم می پردازد.

2.حاضران به ارائه ی ایده های مربوط به مسئله یا وضعیت و اینکه حتی الامکان فکر کنند تشویق می شوند.

3.دبیر جلسه آنچه را افراد می گویند عینا یادداشت می کند.

4.قطع صحبت دیگران یا بحث به هیچ وجه مجاز نیست،زیرا جریان آزاد ایده ها و تداعی ها را مختل می کند.

5.هنگامی که یورش فکری پایان یافت ، کلیه ی پیشنهاد ها و ایده ها دسته بندی و ارزیابی می شوند.گروه در این مرحله فهرست کوتاهی از عملی ترین ایده ها را تهیه می کند.

گام بعدی در یورش فکری واقعی عبارت است از دسته بندی کردن ایده های مشابه.

هنگامی که دسته های پیشنهاد ها مرتب گردید،می توانید هر کدام را که همه  توافق دارند که کاملا غیر واقع گرایانه است حذف کنید.

ایده نویسی:

در این روش شرکت کنندگان به جای ثبت ایده های خویش در یک فهرست مشترک ،آنها را روی کاغذ مقابل خود به سرعت یادداشت می کنند . افرادی که مایل اند افکار خود را به تنهایی بسط دهند و در کار گروهی نمی توانند تمرکز داشته باشند این روش را ترجیح می دهند.برای برانگیختن چند فکر دیگر یک فهرست اضافی در وسط میز قرار داده می شود.وقتی ایده های اعضا به اتمام رسید آنان می توانند فهرست خود را با فهرستی که در وسط میز قرار دارد معاوضه کنند.

طراحی ذهنی:

طراحی ذهنی شیوه ای است که "تونی بوزان" برای زیر سوال بردن روش های سنتی تفکر و فهرست کردن اطلاعات ابداع کرده است.

طرح های  ذهنی این امکان را برای مغز شما فراهم می سازند تا مجموعه ی کاملی از اقلام اطلاعاتی مربوط به یکدیگر را جذب کند و بر تمام مسائل به روشنی متمرکز شود.در این طرح ها برای افزودن خلاقیتی با نشاط به تصمیم گیری ، از تصویر و رنگ استفاده می کنند.

تفکر خلاق:

تفکر خلاق اصطلاحی است که درسال 1967 "ادوارد دوبونو"آن را ابداع کرد.

در حالی که منطق به حقیقت می پردازد، یعنی به آنچه هست، تفکر خلاق بیشتربه امکان ها توجه دارد:به آنچه ممکن است باشد.تفکر خلاق همان بررسی و تغییر دیدگاه ها و مفاهیم است.

انتخاب از بین گزینه ها

برای اتخاذ تصمیم درست باید گزینه های گوناگون را ارزیابی کنید و آنگاه برای انتخاب بهترین آنها شیوه ای مناسب اختیار کنید.

ارزیابی گزینه ها

اگر نگران بر عهده گرفتن مسئولیت در تصمیمات هستید،به یاد داشته باشید به طور متوسط 40 درصد از تصمیماتی که مدیران می گیرند به نوعی غلط از کار در می آید.این مطلب را تنها مدیران درجه یک می پذیرند.

با این حال  مسئله ی مهم آن است که آنها واقعا تصمیم گرفته اند.

معیار های ارزیابی:

1.قابلیت اجرا

2.مقبولیت

3.احتمال زیان

برداشت های شخصی

هر چه قدر سخت بکوشیم که بی طرفانه تصمیم بگیریم،کنار نهادن برداشت ها و ارزش های شخصی برایمان تقریبا ناممکن است.دلیل بروز مشکلات این است که هر کسی در مورد نحوه ی نگرش به جهان یا موقعیتی خاص،دیدگاه منحصر به فرد خویش را دارد.

برای هرچه بی طرف بودن در تصمیم گیری سودمند است که از روشهایی که برای داوری درباره ی اطلاعات گردآوری شده به کار می برید آگاه باشید.

ارزش ها

ارزش های شما با اعتقاداتتان شکل می گیرند و آنها نیز به نوبه ی خود از دو عامل اصلی زیر نشات می گیرند:

1.محیط شما در گذشته و در حال.

2.تجربیات شما.

ارزش های سازمانی:

ارزش های سازمانی درست انتخاب شده می باید :

1.کانون توجه مشخصی برای تصمیم گیری فراهم سازد.

2.فضای اعتماد ایجاد کند.

3.برای تعیین اولویت های کاری به همه کمک نماید.

4.فعالیت های مربوط به آموزش و توسعه را هدایت کند.

5.زد وبند و حقه بازی را کاهش دهد.

6.برای انتخاب کارمند جدید رهنمود هایی ارائه دهد.

متاسفانه بیشتر مدیران از ارزشهایی که به فرآیند تصمیم گیری تحمیل می کنند ناآگاهند.

انتخاب بهترین گزینه

چند شیوه در این کار دشوار به شما کمک می کند:

1.جنبه های مثبت و منفی

2.اتفاق نظر

3.رای گیری

4.دسته بندی

5.مذاکره

6.فهرست مقایسه ای نهایی

 

مذاکره روشی برای رسیدن به توافق است.

*اگر من پیروز شوم ،تو شکست می خوری.

*اگر تو شکست بخوری،من پیروز می شوم .

*اگر مذاکره کنیم هر دو پیروز می شویم.

 

به منظور آماده شدن برای مذاکره از سوالاتی به صورت فهرست مقایسه ای استفاده کنید:

1.می خواهم به چه چیزی دست یابم؟

2.در صورت لزوم تا چه حد آماده ی مصالحه هستم؟

3.موضع عقب نشینی من کدام است؟

4.طرف مقابل می خواهد به چه چبز دست یابد؟

5.چگونه می توانم اطمینان دهم که طرف مقابل برخی از چیزهایی را که می خواهد به دست می آورد؟

 

اجرای تصمیم و باز نگری آن

بدیهی است که اخذ تصمیم  پایان فرایند نیست.شما باید بر مبنای آن عمل کنید و سپس بررسی کنید که آیا امور همان گونه که پیش بینی کرده اید جریان می یابند یا نه.

 

فهرست مقایسه ای تصمیم گیری

- اهداف کلی خود را بشناسید و آنها را با جدیت به ذهن بسپارید.

- هدف از تصمیم را به روشنی بدانید.

- زیاد فکر کردن را عادت خود سازید.

- از به کار گرفتن احساس درونی و شم خود نهراسید.

- آمادگی صرف وقت برای جمع آوری اطلاعات با کیفیت عالی را داشته باشید.

- برای بررسی هر مسئله به خود وقت بدهید.

- توانایی تمیز تصمیمات فوری را از تصمیمات مهم داشته باشید.

- تا آنجا که می توانید دیگران را در اخذ تصمیم مشارکت دهید واز تخصص آنان استفاده کنید.

- گزینه های خود را فهرست و ارزیابی کنید.

- در مورد مسائل خود با همکاران و دوستان و افراد خانواده صحبت کنید.

- از کلیه ی منابعی که در دسترس شماست استفاده نمایید.

- برای ارائه ی ایده های بکر ، از قوه ی تخیل خود و دیگران استفاده کنید.

- با بازنگری پیامدهای تصمیمات خود،از اشتباهاتان درس بگیرید.

- تا می توانید تصمیم بگیرید؛با ممارست در این کار هر چه بیشتر مهارت خواهید یافت.