مقدمه

شرکتها، سازمانها و بنگاههای اقتصادی امروزی در فرایند جهانی شدن ضمن روبه رو شدن با چالشهای بی شماری می باید با رقبای قدرتمند رقابت کنند. از آنجایی که رقابت پذیری، نیازمند برنامه ریزی صحیح همه‌جانبه برای استقرار سیستم های مدیریتی به منظورارتقای بهره وری و کیفیت محصولات و خدمات است، لازم است موسسات با شیوه های صحیح مدیریت آشنایی کامل را داشته باشند.


مکتبها و نظریه های بسیاری ازجمله: مکتب کلاسیک، نئوکلاسیک، تئوری اقتضایی، نظریه های انگیزشی، تئوری z (مدیریت ژاپنی)و... در علم مدیریت مطرح شده است که هریک از آنها شیوه خاصی از مدیریت را به همراه خواهند داشت، ولیکن چنین به نظر می‌رسد که ژاپن و شیوه مدیریتی آن از آغاز دهه 1960 میلادی به این سو توانسته است توجه همگان را به خود جلب کند. ژاپن در دو جنگ جهانی شرکت جسته، در یکی کامیاب و در دیگری ناکام گشته است. برفراز خرابه ها و ویرانیهای پس از جنگ جهانی دوم، با دگرگون کردن جهت گیری سیاسی خود، در راهی تازه گام گذاشته است و با دست آویختن به نظام نوین مدیریتی، فراگرد پیشرفت اجتماعی و اقتصادی را در زمانی بسیار کوتاه می پیماید. این کامیابی همه جهانیان را بر آن داشته است که به بررسی دقیق این نوع مدیریت بپردازند و تجربه ای ازآن حاصل کنند.

الگوی شغلی

تئوری ‌‌Z (مدیریت ژاپنی) ، چگونگی اداره سازمانهای ژاپنی را توضیح می دهد. ویلیام اوچی (WILLIAM OUCHI) بنیانگذار تئوری مزبور معتقد است که حمایت از کارکنان در تمام دوران خدمت، ایجاد صمیمیت و تفاهم عمیق درمیان آنان، اشتراک مساعی در تصمیم گیری، مسئولیت مشترک و خودداری از کنترل و نظارت نزدیک به کار اعضای سازمان سبب می شود که کارکنان سازمان را متعلق به خود بدانند و صادقانه تمام نیروی فکری و توانائیهای خود را به منظور بازدهی بیشتر به کار گیرند. برای به دست آوردن تصویر کامل تری از این تئوری، ویژگیهای آن را به شرح ذیل موردبحث قرار   می دهیم.

1 - استخدام مادام العمر: هنگامی که فردی به استخدام یک شرکت درمی آید، درحقیقت او در آن شرکت تولد می‌یابد و همچنان که هرگز ولادت خود را درخانواده از دست نمی دهد، از حقوق و مزایای استخدام شدن نیز هرگز بی نصیب نمی ماند که از آن به «استخدام مادام العمر» تعبیر می شود.

2 - نظام رینگی: واژه رینگی در اصل از دو بخش «رین» به معنی «پیشنهاد دادن به بالادست و جلب نظر وی با آن و «گی» به معنی «اندیشه کردن و تصمیم گرفتن» تشکیل شده است. درنتیجه نظام رینگی مفاهیم هر دو بخش را در برگرفته است و به معنی تصمیم گرفتن از راه نوشته و سند به کار گرفته    می شود. بدین صورت که : مدیران رده های پایین سازمان روزانه با شماری از تصمیم ها روبرو هستند، آنان در سند یا برگه تصمیم گیری موضوع موردنظر را به روشنی توصیف می کنند و توصیه خود را نیز برای گشودن آن مشکل عنوان می‌سازند و سپس آن را به تمام بخشها و دفاتر گوناگون      می فرستند که این تصمیم با کار آنها پیوستگی پیدا خواهد کرد و مدیران این بخشها پس از بررسی، چنانچه با آن موافق باشند، امضا خود را در کنار آن برگه نقش می زنند. این برگه آرام آرام با گذشتن از مسیر گوناگون به میز ریاست می رسد، هنگامی که ریاست شرکت هم امضا خود را بر برگه تصمیم گیری نهاد ، آن برگه به صورت یک تصمیم درمی آید و برای اجرا به مدیری که آن را در تمام آغاز تهیه کرده بود، بازگردانده می شود.

3 - ارزشیابی و ترفیع بطنی: درشرکتهای بزرگ ژاپنی مسیر ترفیع و پیشرفت شغلی از یک کارمند جوان با استعداد تا مدیریت شرکت معمولا" گذر از همه مشاغل عمده داخل را دربرمی گیرد. به عبارت دیگر، ترفیع به کندی صورت می پذیرد. در مقابل ارزیابیها نیز به صورت جمعی و در درازمدت انجام می‌شود. بدین ترتیب که گروهی از سرپرستان که کارمند را می شناسند به طور ضمنی وی را مورد ارزیابی قرار خواهند داد.

4 - توجه به تمام جنبه های زندگی کارکنان: توجه به کارکنان به معنای نگرشی است که سرپرست نسبت به کارمندانش دارد. در سازمانهای آمریکایی، سرپرست کارمند را از دیدگاه کار و وظیفه اش    می نگرد و ممکن است تفحص در زندگی خصوصی او را معقول نداند. برخلاف این نگرش محدود، توجه عمیق نسبت به کارکنان براساس تئوری Z قسمتی از نقش مدیریت را تشکیل می دهد. به این معنی که مدیر به آگاهی یافتن از تمام خصوصیات شخصی کارکنان علاقه مند است.


براساس چهار ویژگی مذکور الگوی شغلی مدیریت ژاپنی به صورت زیر تدوین گشته است : در ابتدا شرکتهای ژاپنی کارمندان خود را از میان فرهیختگان دبیرستانها یا دانشگاهها برمی گزیند. آنان در یک روز مشترک و عمومی و با حقوق و دستمزد مشابه کار خود را آغاز می کنند و پس از آنکه در مجموعه

متنوعی از فعالیتهای شرکت در بخشهای مختلف آن به کار پرداختند و لیاقت وکاردانی خود را برای گروهی از سرپرستان آشکار کردند، به مقام بالاتر دست خواهند یافت. به عبارت دیگر، تازه واردان تنها زمانی ازنردبان ترقی بالا خواهند رفت که اولا" در بخشهای مختلف آن فعالیت کرده باشند و ثانیا" موافقت همگانی را در زمینه شایستگی شغلی به دست آورده باشند. بنابر آنچه ذکر شد، سه عامل اساسی برای دستیابی به پایگاههای بالای سازمان به ترتیب اهمیت عبارتند از: پیشینه تحصیلی دانشگاهی، سابقه ارشدیت در خدمت، لیاقت و کاردانی فردی. در این الگو بین مسئولیت مدیر و زیردستانش خطی به روشنی کشیده نشده است و همه اعضای شرکت در تمام سلسله مراتب سازمانی به صورت یک مجموعه به هم پیوسته برای دستیابی به اهداف سازمانی به فعالیت می پردازند.درشکل شماره یک اهمیت این مسئله در سلسله مراتب سازمان های ژاپن نشان داده شده است.

مدیریت در محل

رابطه عاطفی میان مدیران ژاپنی و کارمندان به قدری وسیع است که هیچ مدیری در موسسات ژاپنی در یک مجموعه دفتری دورافتاده و پشت درهای بسته مخفی نمی گردد. بلکه همراه با کارمندان خود در قسمتهای مختلف کارخانه به فعالیت می پردازد و از انجام امور و مشکلات و نواقص کار، آگاه می گردد. این شیوه رهبری، «مدیریت در محل» نامیده می شود.

«هوندا»، مدیر بزرگترین شرکت ژاپنی پس از جنگ جهانی دوم معتقد است که : « در کف کارخانه دانش بیشتری وجود دارد تا در دفتر کار». مدیران ژاپنی می دانند که دشواریهای کارخانه به ندرت در پشت میز یا در اتاق کنفرانس حل می شود. به آنان توصیه می گردد : « جایی بروید که عمل باشد ». مدیران به محل پدید آمدن مشکل در کارخانه می روند تا به طور دست اول آن را مشاهده کنند. در آنجا، آنان واقعا" می توانند بخش ناقص کار را لمس کنند و با همکاران درگیر در این دشواری صحبت کنند. تنها پس از آن است که مدیران می توانند به طور موثر به حل مشکلات کمک کنند.

هیچ چیز جز تغییر ثابت نیست

گفتن این جمله که تغییر امری است ثابت، یک تناقض است؛ اما ازنظر مدیریت موفق ژاپنی این صرفا" یک تناقض نماست. در سال 1948 میلادی، شرکت هوندا که نمونه کامیابی مدیریت ژاپنی در آمریکاست، با مسئولیت محدود پایه گذاری شد. در آن زمان شرکت، موتورهای بنزینی کوچک و کارکرده را  خریداری و بازسازی می کرد تا روی دوچرخه ها نصب کند. سال بعد، شرکت موفق شد موتورهای  50 سی سی دو زمانه خود را بسازد و در سال 1951، با ساخت نمونه ای تازه از موتور چهار هنگامه، یک طرح پیشرفته و ابتکاری را ارائه کرد. هوندا، سال بعد شروع به تولید بدنه، زنجیر و چرخ دنده موتورسیکلت کرد و در آخر این دهه، هوندا به صورت بزرگترین شرکت سازنده موتورسیکلت دنیا درآمده بود. پس از این، در سال 1960، این شرکت وارد صنعت اتومبیل شد. هوندا نمونه ای است از تغییر ثابت و دائمی .

نمونه های عینی

یکی از مدیران آمریکایی که مدتی برای یک دوره آموزشی به ژاپن رفته بود ، تعریف کرده است که روزی از خیابانی که چند ماشین در دو طرف آن پارک شده بود می گذشتم رفتار جوانکی نظرم را جلب کرد . او با جدیت وحرارتی خاص مشغول تمیز کردن یک ماشین بود ، بی اختیار ایستادم . مشاهده فردی که این چنین در حفظ و تمیزی ماشین خود می کوشد مرا مجذوب کرده بود . مرد جوان پس از تمیز کردن ماشین و تنظیم آیینه های بغل ، راهش را گرفت و رفت ، چند متر آن طرفتر در ایستگاه اتوبوس منتظر ایستاد . رفتار وی گیجم کرد . به او نزدیک شدم و پرسیدم مگر آن ماشینی را که تمیز کردید متعلق به شما نبود ؟ نگاهی به من انداخت و با لبخندی گفت : من کارگر کارخانه ای هستم که آن ماشین از تولیدات آن است . دلم نمی خواهد اتومبیلی را که ما ساخته ایم کثیف و نامرتب جلوه کند .
                            *************************************************
یک کارگر ژاپنی در پاسخ به این سوال که " چه انگیزه ای باعث شده است که وی سالانه حدود هفتاد پیشنهاد فنی به کارخانه بدهد ؟ " جواب داد : این کار به من این احساس را می دهد که شخص مفیدی هستم ، نه موجودی که جز انجام یک سلسله کارهای عادی روزمره فایده دیگری ندارد.

                        **************************************************

 مدیری آمریکایی در بازدید از کارخانه های ژاپنی چنین تعریف می کند : در آنجا مسئولین با کارگرها خوب وصمیمی بودند وکارگرها هم از آنها اطاعت می کردند . مسئولین در آنجا به همه افراد توجه میکردند . در آنجا مسئولین رفتارشان به گونه ای بود که کارگر به کارش علاقمند می شد ، به نحوی که اگر یک روز سر کارش نمی آمد دلش برای همکاران ، محل کار وحتی دستگاهی که با آن کار می کرد تنگ می شد . مسئول ، وقتی می خواست کاری را به کسی بسپارد ، نخست ساعتی آن کار را با وی انجام میداد وقتی مطمئن می شد وی آن کار را یاد گرفته است می پرسید: بروم ؟ وسپس می رفت .آنها هیچوقت نمی گفتند بیا این کار را انجام بده ، می گفتند ممکن است به ما کمک کنید ؟ یا می گفتند بیایید این کار را با هم انجام دهیم .مدیران سعی می کردند الگوی رفتاری کارکنان باشند . مثلا مدیر وقتی می دید قسمتی از کارخانه کثیف است یک حوله سفید به پیشانی می بست و آنجا را جارو می کرد . در آنجا حتی اعضای خانواده صاحب کارخانه هم دوشادوش کارکنان کار می کردند . هیچکس از صاحب کارش نمیترسید . همه سعی می کردند کار خوب ارائه دهند و از این می ترسیدند که کارشان خراب شود ودیگران فکر کنند که فلانی کارش بد است .اگر کاری خراب می شد مدیر داد و فریاد راه نمی انداخت و کارگر را جلوی دیگران خوار نمی کرد ، بلکه برای او به آرامی شرح می داد که بهتر نیست کار را به این طریق انجام می دادی ؟ اگر در ماه کسی غیبت نمی کرد وکارش را خوب انجام می داد مبلغ قابل توجهی به او پاداش می دادند . این باعث می شد کارگر تشویق شود و مرتب و منظم سرکارش حاضر شود . زمانی برای صحبت کردن وارتباط با کارگر در نظر گرفته می شد . سرپرست لحظاتی را در حین کارکردن به بهانه آموزش دادن با کارگر حرف می زد تا روحیاتش را بهتر بشناسد . کارگر وقتی مشکلی داشت با سرپرست خود صحبت می کرد تا مشکلات برای حل به بالاتر انعکاس پیدا کند . وقتی به اضافه کاری نیاز بود مستقیم به کسی نمی گفتند اضافه کار بمانید بلکه صبح در حین صحبت به یک نفر می گفتند امروز کار زیاد است و افراد دیگر به خود اجازه نمی دادند محیط را ترک کنند ، می ماندند تا کار را به اتمام برسانند . صاحب کارخانه هیچوقت لفظ کارگرهایم ، یا کارخانه ام را به کار نمی برد .  آنجا از یک کارگر معمولی تا صاحب کارخانه همه لفظ کارخانه امان را به کار می بردند . وقتی سودی وارد کارخانه می شد این سود نسبت به میزان حقوق بین همه توزیع می شد. در آنجا کارگران معتقدند اگر خوب کار کنند سود کارخانه بیشتر می شود، اگر سود بیشتر شود شرکتشان گسترش می یابد شرکت که گسترش یابد اعتبارشان در کشور بالا می رود . لذا همه دست به دست هم تلاش می کنند . دنیای آنها دنیای همدلی وهمکاری است . آنها تعطیلاتی دارند به اسم گلدن ویک ( Golden Week ) که تقریبا هر چهار ماه در کل ژاپن ، چند روز کارخانجات تعطیل است . مسئولین کارخانه یک شب قبل از تعطیلی ، همه کارگران را جمع می کنند ومی روند بیرون، جشن کوچکی می گیرند و وقتی می خواهند حقوق کارگران را بدهند از آنها قدر دانی می کنند و این حسن نیت باعث می شود که حتی خارجی ها هم برای آنها خوب کارکنند .

با آنکه در شرکت های تولیدی ژاپن ، قسمتی وجود دارد به نام کنسا (کنترل کیفی ) ، که این قسمت نبض هر کارخانه است ، هر فردی سعی می کند کنترل کننده کار فرد قبلی باشد لذا همه سعی می کنند قطعه خوب و بی نقص ارائه دهند .کارگری که قطعه ای را تولید می کند به چشم یک خریدار به آن نگاه میکند. اگر کاری خراب شود کسی از صاحب کارش نمی ترسد بلکه چون می داند نفر بعدی که برای مرحله بعدی کار را تحویل می گیرد مجددا کنترل می کند و اگر کار ایراد داشته باشد آن را عودت میدهد، سعی می کند کار را به بهترین شکل انجام دهد . در واقع در خط تولید ، هر بخش نسبت به بخش دیگر مثل مشتری است . برای حفظ روحیه کارکنان محل کار معمولا در اماکن آفتابگیر ومشرف به مناظر طبیعی احداث می شود و ناهار خوری را هم در قسمت فوقانی ودارای چشم انداز بنا می کنند.
در آنجا از کارکنان می پرسند به نظر شما امروز کار را چگونه انجام دهیم تا در کار پیشرفت داشته باشیم . مسئولین در آنجا ادعا نمی کنند که همه کارها را فقط خودشان بلدند تا کارگرها بتوانند به راحتی نظر بدهند . اگر کسی پیشنهادی برای تسهیل در کار و افزایش بهره وری ارائه دهد با او آنقدر خوب برخورد می شود که شخص مرتبا به دنبال ارئه نظر در جهت ارتقای کارش است و اگر کسی پیشنهادی بدهد که عملی باشد با دادن جایزه از او تقدیر می شود . اگر کارگری در حین کار متوجه شود قطعه ای اندازه یک دهم میکرون ایراد دارد ، سریع به صاحب کار اطلاع می دهد . صاحب کار ، به مدیر شرکت تامین کننده قطعه اطلاع می دهد . آن مدیر حتی اگر با کارخانه فاصله زیادی داشته باشد خودش را در همان روز به کارخانه می رساند تا عذر خواهی وجبران کند.

نتیجه گیری

بسیاری از محققان دلیل مشکلات موجود را قبل از هر چیز به ضعف مدیریت نسبت می‌دهند که البته کاملا" معقول و منطقی است. مدیران درواقع حیات دهندگان سازمان هستند و تصمیمات، استراتژی ها و شیوه عملکرد آنها می تواند موجب کامیابی و یا شکست سازمان گردد. لذا بر ماست که بهترین و صحیح ترین شیوه مدیریتی را در موسسات و شرکتهای مختلف آموزش دهیم. هم اکنون در سراسر جهان مدیریت ژاپنی به عنوان نمونه ای از مدیریت موفق برشمرده می شود. این الگو توانسته است به آنچه که مازلو در سلسله مراتب نیازها، نیاز به همبستگی می خواند تحقق بخشد. به عقیده مازلو (روانشناس آمریکایی 1970-1908)  تمام مردم برای همبستگی یا عشق و علاقه ای که می تواند به واسطه احساس تعلق به گروه یا سازمان ارضا شود نیاز دارند. در زندگی صنعتی امروز، کارکنان معمولا" نیاز به همبستگی شان ارضا نشده است، چنین می پندارند که هیچ تکیه گاهی ندارند و از این رو احساس سرگشتگی می کنند. به نظر «اوکی» این نیاز برمبنای تئوری z و با ایجاد همبستگی میان کارکنان و سازمان تامین می شود. البته باید توجه داشت که هر نوع الگوی مدیریتی با فرهنگ آن مرزوبوم مطابقت دارد و نمی توان آن را به سایر کشورها تعمیم داد. مدیریت آمریکایی با آن فرهنگ مطابقت دارد و مدیریت ژاپنی با فرهنگ ملت ژاپن و مدیریت ایرانی نیز بالطبع از الگوی فرهنگی این مرز وبوم نشأت خواهد گرفت.

بهاره اسعدی