جک ولش، در سال 1935 در ایالت ماساچوست در آمریکا، به دنیا آمد. وی لیسانس مهندسی شیمی را در سال 1957 از دانشگاه ماساچوست گرفت و پس از آن از دانشگاه ایلی نویز، فوق لیسانس و دکترای مهندسی شیمی گرفت


 

جک ولش، در سال 1935 در ایالت ماساچوست در آمریکا، به دنیا آمد. وی لیسانس مهندسی شیمی را در سال 1957 از دانشگاه ماساچوست گرفت و پس از آن از دانشگاه ایلی نویز، فوق لیسانس و دکترای مهندسی شیمی گرفت. او در سال 1960 به شرکت جنرال الکتریک پیوست، اما یک سال بعد، این شرکت را ترک کرد و با حقوقی بسیار قابل توجه در صنایع معدنی و شیمیایی بین المللی جذب شد. ولش در 1972 به عنوان معاون اول به جنرال الکتریک برگشت و بعدها در سال 1981 به عنوان جوانترین فرد به عنوان رئیس هیات مدیره این شرکت، انتخاب شد. در 20 سالی که او در این شرکت بوده است، اعتبار شرکت و حجم گردش مالی آن افزایش یافت و ارزش بازار شرکت از 12 میلیارد دلار در سال 1981 به 280 میلیارد دلار در سال 2001 رسید.

    1- توجه به کسب و کارهای موفق و برتر و پرهیز از فعالیت های غیررقابتی و کم بازده.

    می خواهید در قرن 21 همچنان دستگاه نان برشته کن بسازید یا تولیدکننده اسکنر باشید! من می خواستم جنرال الکتریک تنها در کسب وکارهایی بماند که شماره یک و دو در بازارهای خود باشند، چرا که در غیر این صورت، همین که رقیب سرفه کند، شما سینه پهلو خواهید کرد. براین اساس سه دایره کسب و کار اصلی را به قرار ذیل تعیین کردم:

    – دایره اول: فعالیت های ساخت و تولید مولدهای برقی و لوازم خانگی

    – دایره دوم: فناوری های برتر نظیر پزشکی، مواد، هوا–فضا، موتور هواپیما و الکترونیک

    – دایره سوم: حوزه خدمات مانند خدمات مالی، اطلاعات، ساختمان، تجهیزات و هسته ای

    2– کوچک سازی سازمان، حذف دیوان سالاری غیرکارامد و تفویض اختیار به مدیران میانی و کاهش لایه های مدیریتی و سلسله مراتب سازمانی.

    عریض و طویل بودن ساختار سازمانی مانند پوشیدن جلیقه های متعددی است که مانع از درک درجه حرارت محیط اطراف شما می شود.

    3– باید خود را قانع کنید که همه پاسخ ها را در آستین ندارید، از این رو تبدیل شدن به سازمانی باز و یادگیرنده بسیار بااهمیت است. آموزش چیزی است که من آن را وسیله زندگی می دانم.

    4– بزرگترین وظیفه رهبران، جست وجو و دستیابی به گنج پربها و باارزش اندیشه انسان ها و پرورش شخصیت آنان است.

    به کارکنان میدان دهید، آنگاه خواهید دید که آنان هم به هوشمندی رهبران هستند.

    5– پرورش مدیران کارامد برای سازمان یک ضرورت است.

    جهت آموزش و تربیت مدیران تازه کار، مرکز پرورش مدیر در کروتون ویل (crotonville)که بیشتر شبیه هاروارد است، تاسیس شده و مهمترین دانشکده مدیریتی وابسته به صنایع در جهان است.

    6– پیدا کردن کارکنان مناسب و گماشتن آنان به کارهای مناسب، مهمتر از داشتن یک راهبرد است.

    کامیابی من به کسانی که استخدام کرده ام، بستگی دارد. موفقیت ها مرهون مردمان بزرگ است نه راهبردهای بزرگ. من بیشتر یک مربی هستم، از این رو وظیفه من تنها، گزینش افراد برجسته و تامین منابع موردنیاز آنان و کنار رفتن از سر راهشان است.

    7– دگرگونی از یک شعار و سخنرانی سرچشمه نمی گیرد، بلکه از انتصاب آدم های مناسب در جایگاه شغلی مناسب شروع می شود.

    جنرال الکتریک جایگاه پیدا کردن و ساختن آدم های بزرگ است. بر همین اساس مدیران شرکت را به چهار دسته ذیل تقسیم کرده ام:

    – دسته اول: مدیران متعهد به کار و ارزش های سازمانی (مدیران مطلوب:) این دسته از مدیران را باید نگه داشت ولی باید وادار به رشد بیشتر شوند.

    – دسته دوم: مدیرانی که به کار و ارزش های سازمانی متعهد نیستند (مدیران عاصی:) این نوع مدیران را باید رها کرد.

    – دسته سوم: مدیرانی که به کار تعهدی ندارند، لیکن به ارزش های سازمانی احترام می گذارند. (مدیران منفعل:) باید به این دسته از مدیران فرصت داده شود و حتی در مشاغل دیگری آنها را گمارد.

    – دسته چهارم: مدیرانی که به کار متعهد بوده لیکن برای ارزش های سازمانی احترامی قائل نیستند (مدیران خودکامه:) کار کردن با این دسته از مدیران بسیار مشکل است و نمی توان آنها را تحمل کرد.

    8– رتبه بندی کارکنان و تفاوت قائل شدن به مفهوم ایفای نقش پرودگار نیست، بلکه کلید برپایی و ایجاد سازمان موفق است.

    بازی یعنی فرستادن بهترین ورزشکاران به میدان. برنده بازی کسی است که بهترین ها را انتخاب کرده است. از این رو تفاوت گذاشتن به معنی توجه به بهترین ها و حذف ضعیف ترها به عنوان قاعده بازی تلقی می گردد.

    9– معیار پرداخت پاداش، صرفاً رسیدن به اهداف نیست ، بلکه بهبود و پیشرفت ارزش دارد.

    قرار دادن استاندارد بالای کاری موجب خلاقیت و ارتقای کارایی افراد می گردد.

    10– دستیابی به شرکت بی مرز به مفهوم از بین رفتن موانع پیشرفت.

    در شرکت بی مرز همه دیوارها فرو می ریزد. هیچ تفاوتی میان عملیات داخلی و خارجی وجود ندارد. بی مرزی به ما حکم می کند هر بامداد با این هدف از خواب بیدار شویم که هر روز راه بهتری را بیابیم.

    11– هنر رهبری یعنی: تصمیم گیری و پذیرش واقعیت و سپس اقدام قاطع و پرشتاب براساس واقعیت جدا شدن از سنت های کهنه جهت رویارویی با واقعیت، نخستین گام است.

    12– بزرگترین چالش مدیریت یک سازمان، هیجان انگیزتر نمودن محیط کار جهت افزایش تلاش و درگیری بیشتر کارکنان می باشد.

    دیگر نمی توانید مانند یک آموزگار اندیشمند در گوشه دفتر کار بنشینید چرا که در حاشیه امن قرار ندارید. هیچ کس نباید بی تفاوت و بدون اندیشه سر کار بیاید.

    13– هیجان و شور، برخورداری از دیدگاهی روشن و توان پیاده سازی آن و توانایی در ایجاد همدلی در سازمان از ویژگی های کلیدی در برگزیدن مدیران است.

    اگر تنها یک ویژگی باشد که همه برندگان در آن سهیم هستند، دلسوزی بیش از دیگران در کار است. این ویژگی از درون ژرفای وجود انسان ها برمی خیزد.

    14– هرچه کمتر مدیریت کنید، شرکت بهتر کار خواهد کرد.

    من از این ویژگی هایی که به مدیریت می دهند بیزارم: خاموش کردن انسان ها، عدم اطلاع رسانی به کارکنان و درگیر کردن آنان در کارهای بی اهمیت. نباید سایه به سایه کارکنان حضور داشت، همه باید بدانند که مهم هستند. عنوان های شغلی اهمیت ندارند.

    15– گروه ها و افرادی را که روحیه کار تیمی ندارند، با کسانی که این روحیه را دارند، جایگزین نمایید. حتی اگر این افراد در کار خود حرفه ای نیز باشند.

    شما نمی توانید کاری را به تنهایی انجام دهید، پس به دنبال تدارک تیم های کاری از بهترین ها باشید. اگر شما نتوانید خوبان را گرد آورید، کارتان ساخته است.

    16– پایمردی بی رحمانه به عنوان رفتار محوری در کسب و کار

    من هرگز مدیرانی را نگه نمی دارم که نشستی برگزار می کنند، هدفی برمی گزینند ولی اجرای آن را پیگیری نمی کنند. سیاست پیگیری راه پیروزی جنرال الکتریک را هموار کرده است. سادگی، پیوستگی و تکرار راهگشای پیروزی است.

    17– ضرورت همسویی آهنگ دگرگونی و تغییر در درون سازمان با آهنگ تغییر در بیرون سازمان

    شتاب و تغییر اصل جدایی ناپذیر عرصه رقابت است. شتاب میوه سازمان های باز است. اندیشیدن درباره تغییر، همه را به هوش و آماده نگه می دارد. از این رو به هر تغییری که در بهسازی امور مؤثر است تن دهید. دوست دارم این شعار بر در و دیوار جنرال الکتریک و دفاتر آن در سراسر جهان نوشته شود: هر روز راه بهتری را بیابیم.

    18– در یک نظام شایسته سالاری، هیچ چیز مهمتر از ارزیابی عملکرد افراد نیست، چرا که ارزیابی برای سازمان مانند نفس کشیدن است.

    ارزیابی افراد منجر به طبقه بندی چهارگانه (بند هفتم) می گردد. درصورت بروز اشتباه ازسوی کارکنان، آنان به پشتیبانی، ترغیب و تقویت اعتماد به نفس ازسوی مدیریت احتیاج دارند. البته افراد خودخواهی که از اشتباه خود پند نمی گیرند، باید بروند.

    19– در یک محیط سازمانی که ارزش ها حاکم است، هرکس می تواند برنده باشد.

    ارزش ها کلید موفقیت ما در جنرال الکتریک است. واقعیت، صداقت، جهانی شدن، بی مرزی، سرعت و تفویض اختیار ارزش های ماست. کسانی را که به ارزش ها بها ندهند، کنار می گذاریم.

    مهمترین و نخستین ارزش ما در جنرال الکتریک، درستی است. من همواره در جلسات و نشست ها، بر درستی و پاکی سفارش می کردم. درستکاری افراد نخستین سنگر ماست. احساس می کنم این موضوع باید بنیان رقابت باشد. در جنرال الکتریک افراد فرصت تکرار سرپیچی از درستکاری را پیدا نمی کنند. ما می خواهیم، مدیرانمان بدانند که هرگاه یک نادرستی در قلمرو آنان رخ دهد، مسئول هستند.

    20– گزینش جانشین به عنوان مهمترین تصمیم.

    اهمیت این مساله به اندازه ای بود که هر بامداد تا شامگاه فکر مرا به خود معطوف نموده بود. به طوری که این موضوع، حداقل یک سال وقت مرا گرفت.

    21– جهانی شدن، واقعیت زندگی.

    در عرصه جدید، سلسله مراتب در سازمان ها می میرد، سازمان ها به سوی بی مرزی پیش می روند و مجموعه ای از شبکه های اطلاعاتی پدید می آید. جهان پرشتاب تر خواهد شد. در این میان آرزو دارم جنرال الکتریک بزرگترین سازمان یادگیرنده در جهان شود. این شرکت برای اندیشه های بزرگ زنده است. افتخار کردن به موفقیت های گذشته، سازمان را نابود می سازد.