بحث«مدیریت مذاکره» معمولاً در ذیل مبحث مدیریت تعارض مطرح می‌شود. در این‌جا ابتدا تعریفی از مدیریت مذاکره بیان خواهد شد وسپس این نکته را بررسی می‌کنیم که چگونه مهارت‌های لازم برای مذاکره به دست می‌آیند.


مدیریت مذاکره

 

 

بحث«مدیریت مذاکره» معمولاً در ذیل مبحث مدیریت تعارض مطرح می‌شود. در این‌جا ابتدا تعریفی از مدیریت مذاکره بیان خواهد شد وسپس این نکته را بررسی می‌کنیم که چگونه مهارت‌های لازم برای مذاکره به دست می‌آیند.

«مذاکره» عبارت است از فراگرد تصمیم‌گیری دادوستدی مرکب از افراد به هم وابسته وبا ترجیحات متفاوت. برای مثال در خرید وفروش کالا خریدار وفروشنده هردو به هم وابسته‌اند، اما ترجیحاتی متفاوت دارند، زیرا یکی می‌خواهد به بالاترین قیمت بفروشد ودیگری می‌خواهد به پایین‌ترین قیمت بخرد وتصمیم‌گیری گروهی است، چون حداقل دو نفر هستند. «مذاکره» در تعریفی دیگر به فراگردی تلقی می‌شود که در آن دو یا چند نفر یا گروه با هدف‌های مشترک یا متضاد، گزینه‌های پیشنهادی یکدیگر را به بحث می‌گذارند تا به توافق برسند. مذاکره را زمانی تصمیم‌گیری مشترک می‌گوییم که طرفین، ترجیحات متفاوت داشته باشند. در مذاکره با نمونه‌های مختلف مواجه می‌شویم؛ مثل مذاکره بین مدیر وکارکنان برای دستمزد، ساعت کار، شرایط کار و در سازمان‌ها برای انجام کارهای مختلف سازوکارهایی وجود دارد که تیم‌های کاری از آن جمله است. یکی از این تیم‌های کاری تیم‌های خودگردان می‌باشد. دراین تیم‌ها اگر اعضا در وظایف مشترک به توافق نرسند، ممکن است اصلاً به اهداف خود نرسند. امروزه که در سازمان‌ها به افراد بیشتر اجازه دخالت در تصمیم‌گیری‌ها داده می‌شود، نیاز به مدیریت مذاکره نیز محسوس‌تر است. هر چه شمار افراد مذاکره کننده بیشتر باشد، احتمال به توافق رسیدن کمتر خواهد بود. هر مذاکره چهار عنصر عمده دارد: 1-درجه به هم وابستگی طرفین 2-تعارض ادراک شده (یعنی طرفین بدانند که ترجیحات متفاوت دارند). 3-تعامل فرصت‌طلبانه طرفین 4-امکان توافق

می‌دانیم که یکی از نقش‌های ده‌گانه‌ای که مینزبرگ برای مدیر قایل شده، نقش مذاکره است، بنابراین مدیریت مذاکره جزء نقش‌های مورد نیاز مدیران است.

وضعیت‌های مذاکره ممکن است گروهی باشد، مانند تیم‌های خودگردان؛ یا میان گروهی باشد مثلاً چند نفر از کارکنان وچند نفر از مدیریت ویا این‌که از هرکدام یک نماینده، مذاکره کننده باشد. در مذاکره گروهی، مدیر عضوی از یک گروه است که افراد در آن برای تصمیم مشترک تلاش می‌کنند. در مذاکره میان گروهی، مدیر عضو آن گروهی است که با گروه دیگر درباره یک مساله مذاکره می‌کنند. وقتی هم که می‌گوییم نماینده‌ها با هم مذاکره کنند، مدیر همراه با سایر افراد مذاکره می‌کند وهر فرد هم نماینده ذی‌نفع‌های خود است.

در هر مذاکره دو دسته هدف دنبال می‌شود: 1-اهداف ماهوی؛ این اهداف به نتایج مذاکره ومحتوای بحث برمی‌گردد؛ مثلاً مقدار دستمزد در مذاکره مدیران ونمایندگان کارکنان، یک هدف ماهوی است. 2-اهداف رابطه‌ای؛ این اهداف بیشتر به خوب‌تر کردن وعادی ساختن روابط طرفین پس از مذاکره می‌پردازد؛ مثلاً ممکن است کارکنان دستمزد بالایی خواستار شوند ودر نهایت هم به هدفشان برسند، اما روابط آنان با مدیریت تیره شود.

در این‌جا می‌گوییم اهداف رابطه‌ای خوب انجام نشده است. دربسیاری از مذاکرات، اهداف رابطه‌ای پایمال می‌شوند. زمانی یک مذاکره را اثربخش گوییم که هردو هدف ماهوی ورابطه‌ای در آن رعایت شود. برای سنجش اثربخشی یک مذاکره 3 شاخص تعریف شده است: 1-کیفیت؛ وقتی می‌گوییم مذاکره کیفی بوده است که یک توافق عادلانه صورت پذیرد وهیچ‌کدام از طرفین گمان نکند که از حق خود محروم مانده است. 2-کارآیی؛ مذاکره در کوتاه‌ترین زمان وبا کمترین هزینه انجام شود. 3-توازن؛ یعنی روابط متقابل خوب ایجاد شود. مذاکرات ممکن است به گونه‌ای باشد که به نفع یک گروه وبه ضرر گروه دیگر باشد، البته در مذاکره، هنر توافق مهم است که به اصطلاح به آن استراتژی Win- Win یعنی دو طرف برنده می‌گوییم.

چهار نوع مذاکره اساسی وجود دارد: 1-توزیعی 2-تلفیقی 3-ساخته نگرشی 4-درون سازمانی

1-توزیعی؛

مورد مذاکره مقداری معین وثابت است که سود یکی به ضرر دیگری است. دراین نوع مذاکرات، قدرت نقش مهمی دارد، چرا که ارتباطات محافظه‌کارانه واعتماد اندک است وانواع تهدیدات توسط طرفین صورت می‌پذیرد.

سبک‌های مدیریتی دراین نوع مذاکره یا زور است یا مصالحه؛ لذا در مدیریت چنین مذاکراتی آگاهی نسبت به مساله مورد مذاکره بسیار حایز اهمیت است. در مذاکرات دوباختی، هرکدام از طرفین راهبردها واستراتژی‌های مختلفی را به کار می‌برند. که عبارتند از:

الف) خواستن تمام منافع؛ چنین افرادی پیشنهادهای افراطی مطرح می‌کنند واصلاً امتیاز نمی‌دهند، لذا طرف مقابل را تحت فشار قرارمی‌دهند.

ب) استفاده از زمان؛ فرد با ترک جلسه پیشرفت در مذاکره را کند می‌کند یا این‌که بسیار طولانی بحث می‌کند تا طرف مقابل خسته شود. فرضاً می‌گویند: این قیمت‌ها تا 24 ساعت اعتبار دارد وممکن است افزایش یابد.

ج) وعده ووعید؛ چنین افرادی گاهی رفتاری محبت‌آمیز دارند. این روش، روش ابرقدرت‌ها است، ممکن است اول خیلی بد صحبت کنند وبعد معذرت خواهی نمایند.

د) اتمام حجت؛ چنین فردی می‌خواهد شما را تسلیم کند. او به صورت «صفر ویک» برخورد می‌کند وحد وسط ندارد. می‌گوید یا تمام پیشنهادهای مرا بپذیر ویا هیچ‌کدام را. البته نباید مقابل چنین فردی کوتاه بیاییم، چون با عدم کرنش ما از موضع خود کوتاه می‌آید.

2-مذاکره تلفیقی؛

روش حل مساله، مشارکتی واستراتژی این روش Win- Win است. در این‌جا گزینه‌های مختلف را ارزیابی ویک گزینه را انتخاب می‌کنند، هرچند طرفین صددرصد به اهداف خود نرسیده باشند یا منافع یکی بیش از دیگری تامین شده باشد. در هر حال هر دو این گزینه را می‌پذیرند. در مذاکره تلفیقی همکاری مبتنی بر اعتماد وانعطاف است. فرآگرد مذاکره تلفیقی به این صورت است: 1-منافع خود را چه مشهود وچه نامشهود روشن نمایید وسپس به ترتیب مورد بحث قرار دهید. 2-راه‌حل‌ها را شناسایی کنید وتنگناهای مختلف را درآن در نظر بگیرید؛ مثلاً تنگناهای اقتصادی. 3-چند گزینه را برای اعلام نظر طرف مقابل پیشنهاد کنید. 4-تلفیقی از پیشنهادها را انجام دهید. 5-راه حلی را انتخاب وآن را اجرا کنید.

فنونی که با آن می‌توان به توافق جمعی رسید عبارتند از: 1-توسعه امکانات؛ برای مثال در بحث دستمزدها، مدیران به نوعی درآمد شرکت را افزایش دهند که دستمزد افراد هم افزایش یابد. 2-دادن امتیاز به طرف مقابل در قبال امتیازاتی که او به ما داده است. 3-کاهش هزینه‌ها؛ مثلاً در مورد مذاکره افزایش دستمزد به کارکنان گفته شود که اگر صرفه‌جویی کنید، درصدی از سود حاصل از این صرفه‌جویی به شما اعطا می‌شود. 4-راه حل منافع بیشتر؛ دراین صورت هرچند که افراد به اهداف اولیه خود نرسیده‌اند، به راه‌حلی می‌پردازند که بیشترین نفع را برای طرفین داشته باشد.

ساخته نگرشی؛

دراین نوع مذاکره، طرفین سعی می‌کنند وروابطی مطلوب داشته باشند وفضای مذاکره را مثبت نمایند. در تمام فرآیند مذاکره، هر یک از طرفین الگوی ویژه‌ای از رابطه میان‌فردی را به نمایش می‌گذارند که ممکن است، خصمانه، دوستانه، رقابتی یا مبتنی بر همکاری باشد که البته در ساخته نگرشی بحث بر روی ابعاد مثبت است.

 

4-مذاکره درون سازمانی؛

همه نمایندگان سعی می‌کنند در توافق به اجماع نظرات برسند. حسن این توافق این است که افراد احساس تعهد خاصی نسبت به نتیجه مذاکرات دارند. دراین نوع مذاکره ابتدا باید تعارض درون گروهی حل شود تا همه اعضا از موضعی واحد برخوردار شوند.

برای اثربخش بودن مذاکره، هریک از طرفین باید چهار عمل را انجام دهند: 1-آمادگی 2-ارزیابی گزینه‌ها 3-شناسایی منافع طرفین 4-ایجاد منافع مشترک.

در مذاکرات مسایلی وجود دارد که ارتباط خاصی با مدیران دارد، از جمله شالوده‌هایی برای کسب توافق ترکیبی؛ مفهوم زیربنایی مذاکره اصول‌گرا مذاکره برپایه مزایای وضعیت است؛ یعنی در هر وضعیتی چه مزایایی وجود دارد. ما هم در حقیقت باید نگرش‌ها، اطلاعات ورفتار، همین زمینه را پوشش دهیم. در شالوده‌های اطلاعاتی لازم برای مذاکره تلفیقی مفهومی وجود دارد به نام alternative  to  negotiated  agreement  BATNA Best یعنی بهترین جایگزین برای گزینه توافق شده.

وقتی می‌خواهید مذاکره کنید، یک گزینه دارید که انتخاب کرده‌اید، اما اگر این گزینه عملی نشد چه می‌کنید؟ در آن موقع باید گزینه‌ای جایگزین داشته باشیم که در مدیریت به آن برنامه‌ریزی اقتضایی می‌گویند؛ برای مثال، به شرکتی می‌رویم وقصد استخدام شدن داریم. ما مجموعه پیشنهادهایی ارایه می‌دهیم، اگر از طرف آن‌ها قبول نشد آیا برمی‌گردیم؟ خیر، ما از Batna استفاده می‌کنیم؛ مثلاً توافق می‌کنیم که اضافه حقوقی از طرف مدیر انجام شود، اگر مدیر قبول نکرد چه کار کنیم؟ اگر از قبل هماهنگ کرده باشیم که مثلاً اعتصاب کنیم این می‌شود؛ Batna اما اگر هماهنگ نشده باشد ممکن است تصمیم چندان مناسبی اتخاذ نکنیم.

در محیط‌های اجتماعی، یکی از رویدادهایی که ضمنی است والبته ممکن است طرفین را گمراه کند، رفتارهای مخرب است. به همین علت ما باید از نظر رفتار مراقب خود باشیم؛ مثلاً وقتی به کسی می‌گوییم امروز باید یک پیشنهاد خوب دهی، یعنی معمولاً تو پیشنهادهای خوبی نمی‌دهی، حالا امروز سعی کن پیشنهاد خوبی داشته باشی. در حقیقت ما باید از قضاوت پیشین خودداری کنیم.

در مذاکره، طرفین حداقل‌ها وحداکثرهایی دارند که در آن چانه‌زنی صورت می‌گیرد وبه آن فاصله چانه‌زنی می‌گویند. ما باید از خود وطرف مقابل بپرسیم که حداقل مقدار پیشنهادی چیست؟ حداکثر مقدار(البته نه به صورت افراطی) تقاضا چیست؟ حداکثر مقداری که می‌توان از دست داد چیست؟ این‌گونه فاصله چانه‌زنی را مشخص می‌کنیم.

یکی از عوامل اثرگذار در مذاکره، بافت ذهنی مذاکره‌کنندگان است که درماهیت مذاکره، ارزیابی گزینه‌ها و نتیجه موثر است. سه بعد تمرکز ذهنی افراد مذاکره‌کننده عبارت است از:

 

الف) رابطه- کار؛ دراین بعد یا فرد بر حفظ رابطه خود تمرکز دارد ونمی‌خواهد این رابطه را از دست بدهد، یا این‌که فقط می‌خواهد کار خود را انجام دهد وتداوم رابطه برایش اهمیتی ندارد.

ب) عاطفی- عقلانی؛ دراین بعد از بافت ذهنی، فرد ممکن است عاطفی برخورد کرده، سریع خشمگین شور یا حسادت وتنفر در او تاثیرگذار باشد ویا این‌که با عقلانیت پیش بیاید.

ج) همکاری- پیروزی؛ آیا فرد می‌خواهد فقط خودش برنده باشد یا دوست دارد که هر دو طرف مذاکره کننده با همکاری به اهدافشان نایل شوند.

تحقیقات نشان می‌دهد: افرادی که تمرکز ذهنی آن‌ها روی عقلانیت ورابطه است، در مقایسه با افرادی که بر کار واحساس تمرکز دارند، رضایت بیشتری دارند. تعصبات شناختی نیز بر تصمیم‌گیری ومذاکره اثرگذار است.

چگونگی انعکاس وضعیت در ذهن را نقشه‌ذهنی می‌گویند که این نقشه ذهنی در مذاکره تاثیرگذار است. این‌که ما پیروز هستیم یا شکست می‌خوریم واین‌که با چه دیدی وارد مذاکره شویم، کاملاً مهم است. نتایج مذاکرات نشان می‌دهد افرادی که از اول مذاکره ناامید هستند واحتمال موفقیت خود را اندک می‌دانند از شانس بیشتری برای پیروزی برخوردارند. علتش هم این است که افراد ناامید همه تلاش خود را انجام می دهند، اما افراد دیگر مغرورانه وارد جلسه می‌شوند. افراد امیدوار غالباً از رهیافت تلفیقی وافراد ناامید از رهیافت توزیعی استفاده می‌کنند.

در شناسایی منافع، باید توجه داشت که منافع طرف مقابل را هم در نظر بگیریم. مدیران اثربخش، طیفی از مواضع را مشخص می‌کنند تا دچار مشکل نشوند. ما باید، منافع مشهود ونامشهود از قبیل شهرت، سابقه و را در نظر بگیریم ومنافع را از مسایل منصب‌ها جدا کنیم. منافع ممکن است ارزش درونی یا ارزش ابزاری داشته باشد، مثلاً استقلال فردی ذاتاً دارای ارزش است ومی‌تواند در مسایل دیگر به فرد کمک کند. ما باید بدانیم که منافع به ادراکات بستگی دارد. ممکن است در مذاکره مسایلی پیش آید که برخی عمدی وبرخی اتفاقی باشد؛ مانند سوءتفاهماتی که به وجود می‌آید. شاید افراد عادت خاصی دارند واین عمل آن‌ها واقعاً از روی عمد نباشد. باید بدانیم که رفتارهای ما براساس ادراکات‌مان از موفقیت شکل می‌گیرد واین طور نیست که فکر کنیم ادراکات دیگران کاملاً شبیه ادراکات ماست. معمولاً افراد در مذاکرات باید سعی کنند که منافع خود ودیگران را تامین کنند، البته با ادراکاتی که از خود، افراد وموقعیت دارند که این نیز نشات گرفته از ایجاد منافع مشترک است؛ مثلاً شاید تضمین امنیت شغلی برای کارکنان مهم‌تر از اضافه حقوق باشد ودر صورتی که سازمان او را رسمی کند، راضی شود. برای ارزیابی، بهترین وبدترین نتایج را در نظر گرفته، آن‌گاه به منافع دو جانبه می‌اندیشیم. در این‌جا باید به باورها وارزش‌های طرف مقابل اهمیت دهیم واین‌گونه نباشد که امتیازاتی را که خود واگذار کرده‌ایم خیلی زیاد ودر مقابل امتیازات طرف مقابل را کم بدانیم. آخرین نکته این که وقتی اطلاعات هزینه وسود را در اختیار کارکنان قرار دهیم، دیگر تقاضای غیرمعقول ارایه نمی‌دهند، لذا راه‌های گوناگون ایجاد منافع مشترک عبارتند از:

1-بررسی جداگانه منافع 2-توافق اقتضایی 3-توافق سهیم شدن دوجانبه در مخاطرات 4-تغییر الگوی پرداخت

5-استفاده از شاخص‌های گوناگون مثال سابقه استخدام 6-استفاده از صرفه  اقتصادی.