اسامی 4 شرکت به همراه  توضیحی راجع به بازار هدف و تقسیم بازار آنها


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : زهرا مجلل - ساعت ۱:۳٤ ‎ق.ظ روز ۱۳۸۸/۳/۱
 

فصل 4 : آوردن بینش به فعالیت ها ی کسب و کار

در این فصل بر فرآیند های تولید متمرکز شده و خواهیم دید که اگر شرکت بخواهد رقابتی شود یک فرآیند تولید خودکار لازم است اما کافی نیست .


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : زهرا مجلل - ساعت ۱:۳٠ ‎ق.ظ روز ۱۳۸۸/۳/۱
 

 

تقسیم بازار : انتخاب قسمتی از بازار جهت فعالیت شرکت.

مراحل تقسیم بازار :


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : محدثه فخاریان - ساعت ۱۱:٤٦ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۳۱
 

مدیر یک دقیقه ای داستان مردی است که به دنبال مدیران متحول کننده و موفق می باشد تا در کنار و با تجربیاتش آشنا شود.با جستجو در کل دنیا و ملاقات با مدیران مختلف مدیری که از نظراو کامل است نمی یابد.به نظر او آنها تنها مدیر بودند چون یا مستبدانه به فکر منافع خود و سازمان خود بودند یا انسان های آزدی خواه و به فکر کارکنان خود بودند.تا اینکه از وجود مدیرموفقی که به مدیر یک دقیقه ای شهرت داشت با خبر می شود و برای اطلاعات بیشتر با او جلسه ای می گذارد.وقتی مرد جوان از نوع مدیریت او می پرسد،او اینچنین پاسخ می دهد،من شخصاً هم به نتایج سازمانم اهمیت می دهم هم به افراد و کارکنانم ،هرهفته با کارکنانم جلسه هفتگی دارم و با توجه به آن تصمیم نهایی را خودم می گیرم سپس به تابلویی که در اطاق نصب بود اشاره کرد که روی

 آن نوشته شده بود:"افرادی که احساس خوبی نسبت به خودشان دارند به نتایج خوبی می رساند" و اینکه او برای

گرفتن نتیجه بهتر این روحیه را در افراد خود تقویت می کند.مدیر 6 نفر از معاونین خود را برای آشنایی مرد جوان با نحوه مدیریت معرفی کرد،مرد 3 نفر را انتخاب کرد و برای دیدن آقای ترنل به اطاق او رفت.آقای ترنل در ابتدای سخن خود از "هدف گذاری یک دقیقه ای"به عنوان اولین رمز از سه رمز مدیریت یک دقیقه ای نام برد و درباره آن برای مرد جوان توضیحاتی داد.و می گوید از نظر مدیر یک دقیقه ای باید روی هدفها و مسئولیتهایی که مدیر میخواهد و افراد و باید انجام دهند طی جلسه ای باهم توافق شود.هر یک از اهداف را روی برگه ای در کمتر از 250 کلمه بنویسند تا مرور آن در روز کمتر از یک دقیقه به طول انجامد و و در طول روز گاهی یک دقیقه را صرف را صرف بررسی عملکرد خود بکند و ببیند آیا عملکرد و اجرای او می تواند او را به هدف برساند یا نه.

 


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : محدثه فخاریان - ساعت ۱۱:٤٢ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۳۱
 

7 عادت مردمان موثر ،احترام به خود و اعتماد به نفس افزونتر ناشی از خویشتن داری را در ما ایجاد میکند.روابط انسانی خواه روابط عاطفی و خانوادگی،خواه روابط حرفه ای و کاری را به طرز چشمگیری بهبود میبخشد و همچنین به ما قدرت میدهد که در دیگران انگیزه ایجاد کنیم،به شرطی که عادت ها را خوب فرا گیریم،به بقیه آموزش دهیم و در زندگی روزمره خود،به کار گیریم.

اگر میخواهید در روابط خود تغییراتی جزئی به وجود آورید به گرایش ها و رفتارهایتان توجه کنید،اما اگر جویای تغییرات بزرگ و پیشرفت های عمده اید،"برداشت" خود را تغییر دهید.یعنی شیوه ی تفکر و نقشه ی خود را عوض کنید.در ادامه خواهیم دید این 7 عادت،برداشتی متفاوت از تفکر معمولی و متداولی که به آن خو گرفته ایم،در ذهن ما ایجاد میکند.

"عادت" اصلی درونی شده است.یعنی اگر اصولی را به شیوه ای درونی سازیم که طریقه ی اجرای آن را بدانیم و طالب انجام آن باشیم،عادت ایجاد شده است.

7 عادت به درمان مشکلات مزمن میپردازند نه مشکلات لحظه ای .حال مسئله ی مورد توجه مفهوم "موثر بودن" است.که آن را تعادل بین "تولید" و "قابلیت تولید" معنا میکنیم.یعنی اگر همه ی تمرکز ما به تولید یا نتیجه مطلوب باشد و از قابلیت تولید غافل بمانیم،بعد از مدت کوتاهی ،چون روی قابلیت تولید سرمایه گذاری نکرده ایم،تولید نیز کاهش یافته و به تدریج از بین میرود.

موثر بودن یعنی سرمایه اصلی که همان قابلیت تولید است را پرورش داده و به کیفیت آن بیفزاییم تا در نهایت به تولید خوبی نیز دست پیدا کنیم.

افراد متکی به دیگران نیازمندند،افراد مستقل از طریق تلاش خود به نتیجه میرسند و افراد دارای اتکای متقابل به وسیله ی تلاش خود و همکاری دیگران به نتایج بزرگتری میرسند.این 7 عادت انسان را از اتکا به اتکای متقابل میرساند که لازمه ی اتکای متقابل،رسیدن به استقلال است.

حال به تعریف شرح مختصری از این 7 عادت میپردازیم:

 


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : شقایق ر خشانی فر - ساعت ٩:۱۸ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۳۱
 

 

شرکت تولید­ی صنعتی پلاستیران در بهار سال 1347 تأسیس و شروع به فعالیت کرده است. عمده فعالیت این کارخانه تولید قطعات پلاستیکی صنعتی، خودروئی و خانگی کارخانجات دیگر است . اکنون، بسیاری از تولید کنندگان صنعتی تا 90% از احتیاجات پلاستیکی خود را از این شرکت تامین میکنند.

نوع مدیریت و مالکیت شرکت بصورت سهامی عام می باشد.

محصولات شرکت پلاستیران بسیار متنوع است . شرکت پلاستیران توانایی تولید انواع سفارشات پلاستیکی مشتری را بعهده دارد.


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : سید یاسر حسینی - ساعت ٦:٢٧ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۳۱
 

نویسنده : محی الدینی، پریسا

چکیده

امروزه در علوم سیاسی و اداری مفاهیم تمرکز و عدم تمرکز در موارد گوناگون به صورت مبهم وپیچیده بکار می رود. ریشه این ابهام در نظریات و عقاید سیاسی و اجتماعی حاکم بر جامعه است. به طوری که در هر نوع نظام سیاسی و اجتماعی حدودی از افراط یا تفریط در تمرکز قدرت وتصمیم گیری به چشم می خورد تمرکز و عدم تمرکز به هر شکل و صورتی که باشد مظهر ساختار قدرت در تصمیم گیری است. نکته ای که باید مورد توجه قرار گیرد این است که مفهوم تمرکز در عمل به صورتی مطلق تجلی و ظهور نمی یابد بلکه تصورآن امری است نسبی با درجات متفاوتی از تمرکز. در تمرکز سازمانی روابط میان ساختارهای مختلف حکومتی مطرح نیست. بلکه تمرکز سازمانی امری است مربوط به نحوه مدیریت مقام مسئول یک دستگاه توسط رئیس و یا احیانا معاونان او اتخاذ می گردد. حال آن که عدم تمرکز سازمانی وقتی است که مدیران رؤسا و هر عضو سازمانی بتواند در حدود وظایف و مسئولیتهای نسبت به امور محوله اتخاذ تصمیم نماید و از اختیارات کافی و متناسب با مسئولیت برخوردار باشد. بنابراین مبنای عدم تمرکز سازمانی تفویض اختیار یا واگذاری اختیارات بیشتر و متناسب با مسئولیتها به مدیران و مسئولین سطوح مختلف سلسله مراتب سازمانی از سوی مقام مسئول دستگاه است. بدیهی است آثار و پیامدهای ناشی از تمرکز سازمانی یا به عبارت دیگر عدم تفویض اختیارات کافی به مسئولان تابعه در محل در یک ساخت اداری متمرکز ، مسائل و مشکلات اداری را تشدید خواهد نمود. از این رو پاره ای از معایب و اثار نامطلوب ناشی از نظام متمرکز اداری را می توان درعمل با اعطای اختیارات تام یا فوق العاده به مقامات و ماموران تابعه محلی یا به عبارت دیگر به اجرای سیاست عدم تمرکز سازمانی مرتفع نمود.

 


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : سید یاسر حسینی - ساعت ٦:٢٠ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۳۱
 

مردی به استخدام یک شرکت بزرگ چندملیتی درآمد. در اولین روز کار خود، با

کافه تریا تماس گرفت و فریاد زد: «یک فنجان قهوه برای من بیاورید."

صدایی از آن طرف پاسخ داد: «شماره داخلی را اشتباه گرفته ای. می دانی

تو با کی داری حرف می زنی ؟"

کارمند تازه وارد گفت: "نه"

صدای آن طرف گفت: "من مدیر اجرایی شرکت هستم، احمق"

مرد تازه وارد با لحنی حق به جانب گفت: «و تو میدانی با کی حرف میزنی،

بیچاره."

مدیر اجرایی گفت: "نه"

کارمند تازه وارد گفت: «خوبه» و سریع گوشی را گذاشت.

منبع


بر چسب ها: مدیریت، طنز
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : سید یاسر حسینی - ساعت ٦:۱٧ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۳۱
 

مولف/مترجم: محمد مرادزاده- بنیامین کریمی- فرید به آذین
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2006
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 169

 

چکیده: هدف از این مقاله ارائه درکی بهتر از محورهای مهم پیاده سازی نظام مدیریت دانش در یک سازمان است. با توجه به اینکه مدیریت دانش به ارتباط بین افراد و چگونگی به کارگیری فناوری اطلاعات وابسته است درمی‌یابیم که هدف از مدیریت دانش معرفی راهکارهایی است که سازمان را در نیل به سوی اهدافش یاری رساند. راهکارهای معرفی شده در 10 محور مهم دسته بندی شده است که کلیات طرح یک سیستم مدیریت دانش را ارائه می‌کند. این 10 محور اصلی شامل: رهبری، فرهنگ سازمانی، فرایندها، دانش آشکار و پنهان، کانونهای دانش، اندازه‌گیری دانش، افراد و مهارتها، اهرمها و تقویت‌کنندگان بازار دانش و زیرساختهای تکنولوژیک است.


نظرات ()
 
 
 
نویسنده : - ساعت ۳:٤٢ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۳۱
 

در این مقاله که برگرفته از کتاب «تصمیم گیری و تحقیق در عملیات» تالیف دکتر محمدجواد اصغرپور می باشد، به بررسی تعریف مدرن مدیریت که ارتباط تنگاتنگی با تصمیم گیری دارد، پرداخته می شود. در ادامه به بررسی تئوری تصمیم از منظر سیستم می پردازیم. از چنین دیدگاهی، تحقیق عملیات مکملی است که تئوری تصمیم گیری را قابل اجرا کرده و مدیر می تواند با استفاده از آن، مشکلات تصمیم گیری را حل نماید.


نظرات ()
 
 
 
نویسنده : - ساعت ۳:٤۱ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۳۱
 

کتاب عادت هشتم کتابی بسیار مفید است که حاصل تجربه و تحقیقات چهل ساله نویسنده آن استفان کاوی در امر مدیریت است. در این عصر دانش و اطلاعات که سرشار از پیچیدگی است، کسی نمی‌تواند بی‌نیاز از مدیریت باشد.(حداقل مدیریت بر خویشتن) . رابطه کتاب عادت هشتم با کتاب هفت عادت یک رابطه طولی نیست، به این معنا که این عادت در ادامه هفت عادت اول است. عادت هشتم در واقع بعد سوم هفت عادت گذشته است که به افراد کمک می‌کند که راه خود را در زندگی پیدا کنند. چیزی که استفان کاوی به آن اسم صدا داده است. صدایی که از دور انسان را به سمت خود فرا می‌خواند. ( بانگی از دور مرا می‌خواند.) در این قسمت، خلاصه ای از کتاب تقدیم می گردد.


نظرات ()
 
 
 
نویسنده : - ساعت ۳:۳۸ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۳۱
 

کتاب هفت عادت مردمان مؤثر نوشته استفان کاوی نشان می دهد مؤثر بودن محصول منش ماست. می‌توانیم از طریق این هفت عادت عناصر اساسی مؤثر بودن را در دراز مدت بیاموزیم و درونی سازیم. این هفت عادت در صورت نهادینه شدن تأثیراتی نظیر اعتمادبه‌نفس افزونتر، بهبود روابط انسانی، ایجاد انگیزه در دیگران، خلاقیت و شادی و هیجان برای آموختی مهارتهای تازه خواهد بود. در این قسمت خلاصه ای تحلیلی از کتاب تقدیم می گردد


نظرات ()
 
 
 
نویسنده : زینب شهابی و اعظم تبریزی - ساعت ۱٢:٢٤ ‎ق.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۳۱
 

موضوع فصل اول کتاب "مقدمه ای بر سازمان" است. در این فصل می خوانیم:

v     مشکلات نوین سازمان ها که باید هر لحظه برای آنها فکری کرد:

1.      رقابت جهانی: منظور مشاهده و مانیتور کردن کارهای شرکت های مختلف و مربوط به فعالیت سازمان در جهان است.

2.      تجدید سازمان: ساختار سازمانی باید مرتبا بازسازی شود و مدیران و لایه های میانی حذف شوند

3.      برتریهای استراتژیک: باید از تکتولوژی روز برای راحتی و سهولت در کار ها استفاده کرد.

 


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
 

این کتاب در حقیقت مقوله های فشار برای تحول، تفاوت رهبری با مدیریت، فرهنگ عملکرد سازمانی و قواعد نوین را عمیق تر و کامل تر بررسی و ارائه کرده است.

امروزه تغییرات در سازما ن ها اجتناب ناپذیر است . برای موفقیت و کامیابی، ایجاد تغییرات ضروری است و سازمانی که نتواند این تغییرات را به نحو صحیح و منطبق با آرمانش به اجرا گذارد، ناگزیر شکست خواهد خورد . در این زمینه سازما ن ها اشتباهاتی متداول و مشترک را مرتکب می شوند که شتاب شکست در تغییرات را تسریع می نماید.

 


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : ویدا سلامتی پور - ساعت ۸:٤٢ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۳٠
 

ساختار سازمانی شرکت دزمایه


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : وحید علیزاده - ساعت ٧:٥٥ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۳٠
 

<!-- /* Font Definitions */ @font-face {font-family:Wingdings; panose-1:5 0 0 0 0 0 0 0 0 0; mso-font-charset:2; mso-generic-font-family:auto; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:0 268435456 0 0 -2147483648 0;} @font-face {font-family:"Cambria Math"; panose-1:2 4 5 3 5 4 6 3 2 4; mso-font-charset:0; mso-generic-font-family:roman; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:-1610611985 1107304683 0 0 159 0;} @font-face {font-family:"B Nazanin"; panose-1:0 0 4 0 0 0 0 0 0 0; mso-font-charset:178; mso-generic-font-family:auto; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:8193 -2147483648 8 0 64 0;} /* Style Definitions */ p.MsoNormal, li.MsoNormal, div.MsoNormal {mso-style-unhide:no; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; margin:0in; margin-bottom:.0001pt; text-align:right; mso-pagination:widow-orphan; direction:rtl; unicode-bidi:embed; font-size:12.0pt; font-family:"Times New Roman","serif"; mso-fareast-font-family:"Times New Roman";} .MsoChpDefault {mso-style-type:export-only; mso-default-props:yes; font-size:10.0pt; mso-ansi-font-size:10.0pt; mso-bidi-font-size:10.0pt;} @page Section1 {size:8.5in 11.0in; margin:1.0in 1.0in 1.0in 1.0in; mso-header-margin:.5in; mso-footer-margin:.5in; mso-paper-source:0;} div.Section1 {page:Section1;} /* List Definitions */ @list l0 {mso-list-id:190337812; mso-list-type:hybrid; mso-list-template-ids:-812470840 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693;} @list l0:level1 {mso-level-number-format:bullet; mso-level-text:; mso-level-tab-stop:none; mso-level-number-position:left; text-indent:-.25in; font-family:Symbol;} @list l1 {mso-list-id:278798759; mso-list-type:hybrid; mso-list-template-ids:1868971778 67698703 67698713 67698715 67698703 67698713 67698715 67698703 67698713 67698715;} @list l1:level1 {mso-level-tab-stop:none; mso-level-number-position:left; margin-left:49.5pt; text-indent:-.25in;} @list l2 {mso-list-id:311520709; mso-list-type:hybrid; mso-list-template-ids:1924987736 67698703 67698713 67698715 67698703 67698713 67698715 67698703 67698713 67698715;} @list l2:level1 {mso-level-tab-stop:none; mso-level-number-position:left; text-indent:-.25in;} @list l3 {mso-list-id:390807128; mso-list-type:hybrid; mso-list-template-ids:672840198 67698703 67698713 67698715 67698703 67698713 67698715 67698703 67698713 67698715;} @list l3:level1 {mso-level-tab-stop:none; mso-level-number-position:left; text-indent:-.25in;} @list l4 {mso-list-id:457916617; mso-list-type:hybrid; mso-list-template-ids:826717044 67698703 67698713 67698715 67698703 67698713 67698715 67698703 67698713 67698715;} @list l4:level1 {mso-level-tab-stop:none; mso-level-number-position:left; text-indent:-.25in;} @list l5 {mso-list-id:535703792; mso-list-type:hybrid; mso-list-template-ids:807686790 67698703 67698713 67698715 67698703 67698713 67698715 67698703 67698713 67698715;} @list l5:level1 {mso-level-tab-stop:none; mso-level-number-position:left; margin-left:1.25in; text-indent:-.25in;} @list l6 {mso-list-id:1031415962; mso-list-type:hybrid; mso-list-template-ids:281855310 67698703 67698713 67698715 67698703 67698713 67698715 67698703 67698713 67698715;} @list l6:level1 {mso-level-tab-stop:none; mso-level-number-position:left; margin-left:1.25in; text-indent:-.25in;} @list l7 {mso-list-id:1126461138; mso-list-type:hybrid; mso-list-template-ids:2015031426 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693;} @list l7:level1 {mso-level-number-format:bullet; mso-level-text:; mso-level-tab-stop:none; mso-level-number-position:left; margin-left:1.0in; text-indent:-.25in; font-family:Symbol;} @list l8 {mso-list-id:1164393530; mso-list-type:hybrid; mso-list-template-ids:836910102 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693;} @list l8:level1 {mso-level-number-format:bullet; mso-level-text:; mso-level-tab-stop:none; mso-level-number-position:left; margin-left:.75in; text-indent:-.25in; font-family:Symbol;} @list l9 {mso-list-id:1189880043; mso-list-type:hybrid; mso-list-template-ids:1924987736 67698703 67698713 67698715 67698703 67698713 67698715 67698703 67698713 67698715;} @list l9:level1 {mso-level-tab-stop:none; mso-level-number-position:left; text-indent:-.25in;} @list l10 {mso-list-id:2091653772; mso-list-type:hybrid; mso-list-template-ids:826717044 67698703 67698713 67698715 67698703 67698713 67698715 67698703 67698713 67698715;} @list l10:level1 {mso-level-tab-stop:none; mso-level-number-position:left; text-indent:-.25in;} ol {margin-bottom:0in;} ul {margin-bottom:0in;} -->

سنجش ساختار سازمان

 

1.      پیچیدگی سازمان

·        شاخصهای تقسیم وظایف در سطوح مختلف

افزایش روزافزون مصرف مواد ناریه در فعالیت های عمرانی و معدنی که بی شک یکی از شاخصه های توسعه یافتگی تلقی می گردد، مسئولین را بر آن داشته تا برای کنترل بیشتر بر این مقوله اقدامات احتیاطی خاصی را بعمل آورند.
موسسین شرکت، همگی از دست اندرکاران صنعت آتشباری بوده که سالیان متمادی مسئولیت طراحی و اجرای عملیات حفاری و آتشباری پروژه های عظیم عمرانی و معدنی قرارگاه سازندگی خاتم الانبیاء را برعهده داشته اند. واکنون این شرکت با باری از تجربه و دانش فنی و استفاده از توان کارشناسان و مهندسین، مجموعه ای توانمند در زمینه فعالیت های حفاری و آتشباری بوده و با دسترسی به ماشین آلات سبک و سنگین و تجهیزات پیشرفته آماده فعالیت می باشد.در نتیجه در این شرکت شاخصه های کلی از قبیل

1.   میزان تجربه

 2. نوع تخصص افراد

و به طور تخصصی به

  1. نوع حفاری (رو باز یا زیر زمینی)
  2. نوع عملیات آتشباری
  3. نوع انجام خدمات مطالعاتی،تحقیقاتی و اجرایی در زمینه های زمین شناسی واکتشاف مواد معدنی، بهره برداری از معادن و فرآوری کانی ها
  4. نوع تجهیزات و ماشین آلات معادن و صنایع وابسته
  5. نوع خدمات آزمایشگاهی مرتبط با معدن
  6. نحوه دپو وحمل مصالح

 

·        شاخصهای تعیین تعداد سلسله مراتب

            شاخصه اصلی که باعث ایجاد سلسله مراتب در این شرکت می شود

1.      نوع پروژه (عمرانی-معدنی)

2.      مدت زمان تقریبی که پروژه زمان می برد

3.      داخلی یا خارجی بودن پروژه

4.      شرکتهای که در حین انجام پروژه با شرکت همکاری می کنند

·  شاخصهای پراکندگی سازمان درمناطق مختلف

1.      میزان صنعتی بودن

2.      میزان برخورداری از مواد معدنی

3.      تعداد عملیات عمرانی انجام شده در آن استان

با توجه به اینکه در استانهای معدنی از جمله کرمان،خوزستان  و همچنین استانهای صنعتی اراک،تهران فعالیتهای مربوط به این شرکت بیشتر انجام می شود در نتیجه این شرکت در این استان ها بیشترین زمینه ی فعالیت را دارا می باشد.

پروژه های اجرا شده در بخش معدن                                             

تاریخ شروع

تاریخ شروع

حجم چاشنی
(عدد)

حجم مواد مصرفی
(کیلوگرم)

نام استان

نام پروژه

1383

1383

4126

10460

چهارمحال و بختیاری

مجتمع معادن فلارد

1384

1383

7670

13240

سمنان

معدن همیرد

1383

1383

3500

16000

سمنان

گچ برکیان

1383

1383

250

515

سمنان

گچ آرین

1384

1383

2540

23200

سمنان

معدن سیلیس اشم

 

 

 

پروژه های بخش  راه

تاریخ پایان

تاریخ شروع

حجم چاشنی
(عدد)

حجم مواد مصرفی
(کیلوگرم)

نام استان

نام پروژه

1385

1383

20209

593602

قزوین

آزاد راه قزوین- رشت

ادامه دارد

1384

19752

114790

فارس

راه آهن اصفهان- شیراز

1385

1385

1070

19825

چهارمحال و بختیاری

راه فارسان- دشتک

ادامه دارد

1386

1200

10520

آذربایجان غربی

 راه میاندوآب - میانه

ادامه دارد

1386

610

25215

مازندران

راه روستایی سه هزار مران

1385

1385

1350

19350

مازندران

راه روستایی محورگیری کیت تمل

 

پروژه های بخش انتقال نفت و گاز

تاریخ پایان

تاریخ شروع

حجم چاشنی
(عدد)

حجم مواد مصرفی
(کیلوگرم)

نام استان

نام پروژه

1384

1383

12421

59170

لرستان

 خط لوله ری- اهواز

1384

1383

9198

64215

یزد

 خط لوله ارسنجان - کرمان

1384

1383

8325

56950

خراسان

 خط لوله قائن- بیرجند

1384

1384

3200

6475

سمنان

خط لوله سمنان- شاهرود

1384

1384

2030

14925

یزد

خط لوله تفت- یزد

1385

1385

2450

21300

خراسان

خط لوله تربت- چخماق

1385

1385

630

10000

لرستان

تسطیح سایت  چاه نفتی ش 6 پلدختر

ادامه دارد

1386

6422

124390

هرمزگان

خط لوله عسلویه- ایرانشهر

 

پروژه های سد سازی

تاریخ پایان

تاریخ شروع

حجم چاشنی
(عدد)

حجم مواد مصرفی
(کیلوگرم)

نام استان

نام پروژه

ادامه دارد

1385

800

4680

آذربایجان غربی

سد چپرآباد

ادامه دارد

1386

3000

24100

همدان

سد سرابی

 

پروژه های خاص
عملیات آتشباری جهت عملیات ژئوفیریک اکتشاف نفت و گاز 

تاریخ پایان

تاریخ شروع

حجم چاشنی
(عدد)

حجم مواد مصرفی
(کیلوگرم)

نام استان

نام پروژه

1383

1383

44000

120000

ایلام

لرزه نگاری تنگه بیجار

 

2 .میزان رسمی بودن سازمان

·         میزان کنترل

در این شرکت هر پروژه توسط مدیرپروژه تحت کنترل و ارزیابی قرار می گیرد و چون زمان تکمیل پروژه و همچنین ایمنی در حین انجام پروژه از اهمیت خاصی بر خوردار است در نتیجه در این شرکت مدیریت بسیار سخت گیرانه ای در حین انجام پروزه اعمال می شود.که با توجه به این عوامل شیوه ی مدیریت در این شرکت به صورت دیکتاتوری می باشد

·         میزان مقررات

به دلایلی از قبیل

1.       بالا بردن ضریب ایمنی در حین انجام کار

2.       به پایان رساندن پروژه طبق زمان قید شده در قرارداد

3.       افزایش میزان سود دهی

در نتیجه مقررات سخت گیرانه ای در این شرکت اعمال می شود

·         میزان آزادی مدیران

به دلیل کنترل شدید در این شرکت و ارزیابی مدیران توسط هیئت مدیره در نتیجه افراد در شرکت از آزادی کمتری برخوردارند

 

 

3 .سنجش میزات تمرکز سازمانی

بعد از بررسی و بر آورد قیمت پروژه،پروژه به کمیسیونی از اعضا هیئت مدیره فرستاده می شود تا در آنجا به تصویب نهایی برسد و پس از تصویب پروژه مراحل زیر انجام می شود

1.      تهیه پیش نویس قرارداد وعقد قرار داد با کار فرما

2.      اخذ توصیه نامه از وزارت خانه ی مربوطه

3.      اخذ پروانه حمل مواد منفجره از ساحفاجا

4.       خرید مواد ناریه از پارچین و مهمات سازی

5.       هماهنگی با یگان ویژه جهت اسکورت مواد

6.       تعیین تعداد نیرو به تفکیک نوع تخصص و جذب آنها از طریق آگهی

7.       تعیین نوع پروژه

8.       آشنایی نیروهای جدید با نحوه ی انجام پروژه توسط شرکت

9.       هماهنگی کامل با نیروی انتظامی در تمام مراحل

10.   استفاده ازاستاندارد IOF   SOM ,دیگر استانداردهای ایمنی در مراحل انجام کار

که هر یک از مراحل بالا توسط شخص یا گروهی انجام می شود در نتیجه در این شرکت از تمرکز سازمانی به نسبت بالایی بر خوردار است.

بررسی سازمان بر اساس مبانی سازمان

 

این شرکت بر مبنای نوع تولید یا عملیات و همچنین منطقه عملیاتی به دو بخش

  1. خدماتی

·        مشاوره در زمینه ی نحوه ی انجام عملیات حفاری و آتشباری

·        اخذ مجوزهای لازم از مراجع ذی صلاح

·        آموزش پرسنل

·        استفاده از علم روز در زمینه ی آتش باری وایمنی در حین انجام کار

2.      عملیاتی

·        مدیریت پروژه

·        نظارت در حین انجام پروژه

·        هماهنگی با دیگر بخشها

·        استخدام افراد مورد نیاز در صورت فقدان آن در شرکت

·        تصمیم گیری در زمینه ی انبار یا فروش مواد ناریه باقی مانده از پروژه

·        نحوه انجام پروزه(استقراری-موردی) از جمله پارامترهای که تعیین می کنند یک پروژه به چه نحوه باید انجام پذیرد عبارتند از محل انجام پروژه وهمچنین نوع جنس سنگ وخاک منطقه ی عملیات ومتعلق به کدام دورهی زمین شناسی بودن   و... دارد  که این توسط افراد شرکت انجام می پذیردبه طور مثال اگر محل عملیات متعلق به دوره ی permian باشد در اغلب این موارد نوع این پروژه استقراری می باشد البته پارامترهای دیگر نیز باید سنجیده شود که از حصوله خارج است واما پروژهی موردی به آن نوع پروژه های گفته می شود که نیازنیست افراد تا پایان کل پروژه در محل باشند به طور مثال پروژه های که در مکانهای مسطح انجام می شود چون در این مکانها اغلب موارد غیز متقربه کمتر پیش می آید.در نتیجه نیازی نیست کارکنان شرکت تا پایان پروژه در محل باشند

3.ساز مانی

·        امور مالی وحسابداری

·        حمل ونقل و ترابری

تقسیم می شود

معایب وکمبود های که در این شر کت دیده شده م همچنین راهکارهای برای مرتفع کردن آن عبارتند از

  1. تعیین نکردن زمان به اتمام رسیدن پروژه به دلیل نبود نیرو ی متخصص به ویژه نبود مهندس صنایع(شاخه تکنولوژ ی پروژه) در این شرکت می باشدکه با استخدام این متخصص با تجربه این مشکل حل می شود
  2. .با توجه با اینکه وضعیت اب وهوا در پیشرفت پروژه وکیفیت و زمان انجام پروزه دخالت مستقیم و سرنوشت سازی دارد به طوریکه اب وهوای سرد و همچنین رطوبت باعث می شود که مواد منفجره به خوبی کار نکنند و یا حتی در مواردی از بین بروند در نتیجه این شرکت باید در هنگام برنامه ریزی خود به این موارد توجه ویژه داشته باشد که در برخی موارد به دلیل الویت در اسرع وقت انجام شدن کار این پارامتر اصلی به فراموشی سپرده می شود که این عمل باعث به تعویق افتادن عملیات شده در نتیجه باعث بالا رفتن هزینه ی عملیات و زیان دیدن شرکت می شود در نتیجه بر ای مرتفع کردن این مشکل شرکت بهتر است به عامل اب وهوا ودیگر عوامل غیرمترقبه الویت بیشتری بدهد.
  3. بااغاز فصل سرما تعداد پروژه هایی که توسط کار فرمایان به مناقصه گذاشته می شود کاهش می یابد در نتیجه شرکت به تعدیل نیرو دست می زند که این خود باعث کاهش هزینه شرکت می شود البته راهکارهای دیگری برای کاهش هزینه نیز وجود دارد که این شرکت در زمان  کاهش تعداد مناقصات  می تواند انجام دهد که در برناه ریزی این شرکت لحاظ نشده است که عبارت است از کاهش تعداد ساعات کار کارکنان قسمت غیر اجرایی-غیر عملیاتی این شرکت از قبیل بخش امور حسابداری ومالی ودیگر بخشهای خدماتی-اداری می شود ویا حتی در صورت لزوم کاهش تعداد کارکنان این بخشها

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : وحید علیزاده - ساعت ٧:٢٥ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۳٠
 

<!-- /* Font Definitions */ @font-face {font-family:"Cambria Math"; panose-1:2 4 5 3 5 4 6 3 2 4; mso-font-charset:1; mso-generic-font-family:roman; mso-font-format:other; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:0 0 0 0 0 0;} @font-face {font-family:Calibri; panose-1:2 15 5 2 2 2 4 3 2 4; mso-font-charset:0; mso-generic-font-family:swiss; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:-1610611985 1073750139 0 0 159 0;} /* Style Definitions */ p.MsoNormal, li.MsoNormal, div.MsoNormal {mso-style-unhide:no; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; margin-top:0in; margin-right:0in; margin-bottom:10.0pt; margin-left:0in; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:Calibri; mso-fareast-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:Arial; mso-bidi-theme-font:minor-bidi;} h3 {mso-style-priority:9; mso-style-qformat:yes; mso-style-link:"Heading 3 Char"; mso-style-next:Normal; margin-top:10.0pt; margin-right:0in; margin-bottom:0in; margin-left:0in; margin-bottom:.0001pt; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan lines-together; page-break-after:avoid; mso-outline-level:3; font-size:11.0pt; font-family:"Cambria","serif"; mso-ascii-font-family:Cambria; mso-ascii-theme-font:major-latin; mso-fareast-font-family:"Times New Roman"; mso-fareast-theme-font:major-fareast; mso-hansi-font-family:Cambria; mso-hansi-theme-font:major-latin; mso-bidi-font-family:"Times New Roman"; mso-bidi-theme-font:major-bidi; color:#4F81BD; mso-themecolor:accent1;} span.Heading3Char {mso-style-name:"Heading 3 Char"; mso-style-priority:9; mso-style-unhide:no; mso-style-locked:yes; mso-style-link:"Heading 3"; font-family:"Cambria","serif"; mso-ascii-font-family:Cambria; mso-ascii-theme-font:major-latin; mso-fareast-font-family:"Times New Roman"; mso-fareast-theme-font:major-fareast; mso-hansi-font-family:Cambria; mso-hansi-theme-font:major-latin; mso-bidi-font-family:"Times New Roman"; mso-bidi-theme-font:major-bidi; color:#4F81BD; mso-themecolor:accent1; font-weight:bold;} .MsoChpDefault {mso-style-type:export-only; mso-default-props:yes; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:Calibri; mso-fareast-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:Arial; mso-bidi-theme-font:minor-bidi;} .MsoPapDefault {mso-style-type:export-only; margin-bottom:10.0pt; line-height:115%;} @page Section1 {size:8.5in 11.0in; margin:1.0in 1.0in 1.0in 1.0in; mso-header-margin:.5in; mso-footer-margin:.5in; mso-paper-source:0;} div.Section1 {page:Section1;} -->

 

دستور العملهای مدیریت یک دقیقه ای عبارتند از:

افرادی که از خود رضایت دارند نتایخ خوبی به دست می آورند. باید بکوشید تا از کارتان راضی باشید برای رضایت از کار فراهم آمدن محیط مطلوب ضروری است.مدیر خوب شرایط را برای عوامل اجرایی خود چنان فراهم میکند تا آنها با رضایت از کارشان نتایج خوب به دست آورندودر نتیجه هر دو طرف از این بابت بهره مند باشند. به دیگران کمک کنید تا به اوج ظرفیتشان برسند وآنها را در حین یک کار صحیح غافلگیر کنید.در هر شرایطی امید دادن به کارکنان زیر دست واعتماد به نفس دادن به آنها از کارامدیهای مدیر موفق است. سعی کنید افراد زیر دست خود را از موقعیتشان مطمئن کنید، چون در این صورت نظرات وایده های شما را قابل حصول می کنند. مراقب کارهای مثبت کارکنان خود باشید و به آنها نشان دهید که اعمال مثبتشان از نظر شما دور نمی ماند.بهترین اوقات یک مدیر موفق زمانی است که در تعلیم و راهنمایی کار کنانش صرف می کند.مدیر موفق با صرف وقت در تعلیم کارکنان وعوامل زیر دستش سرمایه گذاری بی زیانی به عمل می آورد.عوامل موفق سرمایه واقعی یک مدیر موفق است.اهداف وعملکردهای خود را هر  چند روز یکبار مقایسه کنید آیا توانسته اید به اهداف خود برسید؟ واقع بین باشید اگر نتوانسته اید به اهدافتان برسیدبی آنکه نگران شوید دنبال دلایلش بگردید به ناکامیها بی توجه نباشید .شناخت علل ناکامی یعنی تلاش در راه دستیابی به موفقیت.

زمانی مرد جوانی به دنبال مدیرخوب و کارامد می گشت مدیران سخت گیر فراوانی را دیده بودکه به نظر می رسید نهادهایشان برنده باشند در حالیکه افراد آن بازنده وقتی مرد می پرسید به نظرتان چه نوع مدیری هستید ؟ به او گفته می شد : من یک مدیر مطلق هستم ،همیشه بر اوضاع سوارم . مدیر نهایی،سخت گیر،واقع گرا، با تفکر سود رسانی.مرد همچنین مدیران مهربانی را دید که افرادشان به نظر می رسید برنده باشند در حالیکه سازماهایشان بازنده.این مدیران مهربان اینگونه خود را توصیف می کردند: من یک مدیر دموکرات هستم،طرفدار مشارکت،حامی،با ملاحظه، انسان دوست .

مرد جوان با خود اندیشید که بیشتر مدیران یا به نتایج ویا به مردم علاقه مند هستنددر حالیکه از نظر او مدیران موَ ثر خود وافرادی را که با آنها کار می کنند چنان اداره می کنند که هم سازمان وهم افراد از حضور آنها نفع ببرند. در پی جستجوهای فراوان سرانجام توانست مدیر موفقی را پیدا کند مرد جوان از این مدیر ویژه پرسید جه زمانی می تواند با اودیداری داشته باشد مدیر پاسخ داد هر زمان در هفته به جزئ چها رشنبه صبح. در نظر مرد جوان این عجیب بود چون فکر می کرد این جه مدیری است که این همه وقت آزاد دارد.

مرد از مدیر پرسید ایا شما با زیر دستان خودتان برنامه های نشت منظم دارید مدیر گفت بلی روزهای چهارشنبه از ساعت 9تا 11و در این ملاقاتهاکارمندان آنجه را در هفته قبل انجام داده اندو مشکلاتی که داشته اند وانچه را که باید انجام داده شود مرورووتجزیه وتحلیل می کنند ومن گوش می دهم. مرد جوان گفت پس شما یک مدیر مشارکتی هستید  مدیر پاسخ داد من هیچ اعتقادی به مشارکت ندارم هدف ومقصود من از برپایی این سازمان کارایی واستفاده است ما اگر سازمان یافته باشیم خیلی بهتر تولید می کنیم و کارامدتر خواهیم بود مرد جوان گفت پس شما به ضرورت تولید کننده بودن و دستیابی به تولید بیشتر توجه دارید پس نتیجه می گیریم شما نتیجه گرا هستید تا مردم گرا . مدیر پاسخ داد خیر چگونه می توان به نتایجی دست یافت اگر آن نتایج از طریق افراد حاصل نشوند ؟ من هم به افراد وهم به نتایج اهمیت می دهم سپس قاب عکسی را به جوان نشان داد که در آن نوشته شده بود«افرادی که از خود رضایت دارند نتایج خوبی به دست می آورند » مدیر به مرد جوان گفت چه زمانی بهتر از همیشه کار می کنی؟ ایا این زمانی نیست که از خودت رضایت داری سپس گفت باید به یاد داشته باشی که مولد بودن تنها جنبه ی کمیتی ندارد زیرا کیفیت کار نیز مهم است.

مولد بودن یعنی هم کیفیت و هم کمیت را در نظر گرفتن بهترین راه برای کسب این دو نتیجه از طریق افراد است.

مرد جوان پرسید شما قبلاَُ گفتید که یک مدیر مشارکتی نیستد مدیر پاسخ داد بلی من یک مدیر یک دقیقه ای هستم زیرا برای من وقت کمی لازم است تا نتایج بزرگی را از افرادم بدست آورم.سپس گفت اگر می خواهی بدانی من چه نوع مدیری هستم بهتر است با کارمندانم صحبت کنی.به همین منظور مرد جوان تصمم گرفت با سه تن از کارمندان اقای ترنل واقای لوی و خانم براون صحبت کند.

پس از ملاقات با ترنل ، او به مرد جوان گفت من به ندرت مدیر را می بینم معمولاَ در هنگام شروع یک وظیفه یا مسئولیت جدید اوقاتی را با من صرف می کند ودر همین اوقات است ک تنظیم اهداف یک دقیقه ای را انجام میدهد. مرد جوان پرسید اهداف یک دقیقه ای یعنی چه؟

ترنل پاسخ داد این اولین راز از اسرار سه گانه ی مدیریت است ودر واقع اسا سی ترین راز و زیر بنای مدیریت یک دقیقه ای می باشد.در اغلب سازمانها وظایفی را که مدیران از کارمندان می خواهند انجام دهند با وظایفی که کارمندان برای خود تعریف می کنند متفاوت است سپس گفت در سازمان ما هرگز چنین اتفاقی نمی افتدزیرا مدیر یک دقیقه ای همیشه برای ما روشن می کند که چه مسئولیتهای داریم وبه چه چیزی باید جواب بدهیم . مرد جوان پرسد این کار را چگونه انجام می دهد ؟ ترنل پاسخ داد: پس از آنکه به من می گوید چه کاری لازم است انجام شود و یا بر سر آنچه باید انجام بشود به توافق برسیم هر هدف بر روی یک صحفه کاغذ نوشته می شود که بیش از 250 کلمه ندارد. البته این امر باعث نمی شود که شخص تعداد زیادی لز این شرح و توصیفات یک دقیقه ای را به همراه داشته باشد زیرا مدیر به قانون تنظیم 80-20 اعتقاد داردیعنی اینکه 80 درصد از نتایج واقعا مهم شما حاصل 20 در صد از اهدافتان خواهد شدکه این تنها شامل 3تا 6 هدف می شود .مرد جوان پرسید آیا تنظیم اهداف یک دقیقه ای همان درک آنچه که مسئولیتهای شما را تشکیل می دهد نیست؟ترنل جواب دادنه پس از آنکه می فهمیم وظیفه مان چیست،مدیر  اطمینان حاصل می کنداز انکه ما دانسته ایم یک اجرای خوب کدام است .به عبارت دیگر استانداردهای اجرا مشخص می شود.اجازه بده مثالی را برایت بزنم یکی از اهداف یک دقیقه ای من این بود «تعیین مشکلات مربوط به اجرای صحیح و موثر و رسیدن به راه حلهای که پس از اجرا شدن وضعیت را دگرگون کنند» در این را به مشکلاتی برخورد کردمک که نمی توانستم آنها را حل کنم به همین دلیل نزد مدیر رفتم او به من گفت مشکل خود را در قالب عبارات رفتاری بیان کن سپس گفت منظورم از عبارات رفتاری این است که نمی خواهم تنها احساسها و برداشتها را بشنوم . موضوع را در قالب عبارات مشهود وقابل قیاس بگو.سپس آنچه را که دلم می خواست اتفاق بیفتد وآنجه باعث این اختلال شده بود را برای او توضیح دادمسپس راه حلهای A،B،Cرا ارائه دادم که هر سه ناقص بودندسپس به این نتیجه رسیدم که اگر Aرا در این هفته و Bرا در هفته ی بعد وCرادر هفته ی بعد انجام دهم مسئله حل شده است.

مرد جوان از آقای لوی پرسید شما هیچ وقت کمکی از مدیر در یافت می کنید ؟ لوی پاسخ داداساسا خیلی کم گرچه در شروع یک فعالیت جدید وقت نسبتا خوبی را با هم سر می کنیم .در واقع ما در مورد تشویقهای یک دقیقه ای با هم صحبت می کنیم که این دومین راز یک مدیریت یک دقیقه ای می باشد زمانی کوتاه پس از اینکه کار کردن را در اینجا شروع کرده بودم متوجه شدم که مدیر سعی دارد با من در تماس نزدیک باشد این تماس را به دو طریق انجام می داد اولا فعالیتهای مرا زیر نظر می گرفت وهرگز به نظرم نمی رسید که از من دور با شد ثانیا،مرا وادار می کرد گزارشات جامعی از پیشرفت کارم تهیه وبرای او ارسال کنم.اوایل فکر می کردم او به من اعتماد ندارد ولی مدیر سعی داشت مرا در حین انجام دادن یک کار صحیح غافلگیر کند. شعار ما در اینجا این است : به دیگران کمک کنید تا به اوج ظرفیتشان برسند و آنها را در حین انجام یک کار صحیح غافلگیر کنید.لوی سپس گفت هنگامی که کار درستی را انجام می دهیم مدیر با شما تماس می گیرد این امر غالبا شامل قرار دادن دستش روی شانه ویا یک تملس دوستانه است و سپس احساس رضایت خود را از آنچه شخص انجام داده است بیان میکنداین کار ما را خوشحال می کند زیرا اولا به محض انجام یک عمل صحیح مورد تشویق قرار می گیریم ثانیا ، از آنجا که او مشخصا روشن می کند که چه کاری را صحیح انجام داده ام،می دانم که با من صمیمی ومهربان است و با آنچه من انجام می دهم آشناست ثالثا او مرد با ثباتی است یعنی اگر کاری را درست انجام می دهم ومستحق تشویق هستم ،صرفنظر از اینکه در چه وضعیتی به سر می بردو اینکه شرایط وامور در جای دیگر مناسب هستند یا نه،مرا تشویق می کند.

خانم براون به مرد جوان گفت که من مدیر را خیلی به ندرت ملاقات می کنم به جز وقتی که کار اشتباهی را انجام داده باشم دلیل آن این است که من سالهای زیادی است در اینجا کار می کنم در نتیجه مدیر لازم نیست اوقات زیادی را با من در مورد تنظیم اهدافم صرف کنداز سوی دیگر من به کارم عشق می ورزم در نتیجه بیشتر تشویقهای یک دقیقه ای را خودم در مورد خودم انجام می دهم ولی اگر یک اشتباه کنم در آنی  موقع که بلا استثنا یک سرزنش یک دقیقه ای دریافت می کنم که سومین راز یک مدیریت یک دقیقه ای شدن می باشد.

پس از اینکه پی به اشتباه من برد به دیدن من می آید ابتدا حقایق را مورد تایید قرار می دهد و سپس ممکن است دست خود را روی شانه هایم بگذارد ویا اینکه فقط شاید به این طرف میز به کنارم بیاید.سپس مستقیما به چشمانم نگاه می کند وبه من می فهماند چه آدم لایق وشایسته ای هستم او به من می فهماند که تنها دلیل اینکه او از من عصبانی است این است که برای من احترام زیادی قائل است و این مسئله در حد عملکرد من نبوده و مشتاق است تا زمانیکه من درک کنم که تکرار اشتباهی را تحمل نخواهد کرد مرا خواهد دید.

مرد جوان گفت این حرکت آدم را به فکر وا می دارد.

خانم براون گفت بله در واقع او به محض اینکه در کاری مرتکب اشتباه بشوم مرا مورد سرزنش قرار خواهد داددو چون دقیقا مشخص می کند که چه کاری را غلط انجام داده ام می دانم که او سوار بر اوضاع است و هیچگونه خطا واشتباهی که از من سر بزند مورد قبول نخواهد بود. سوم اینکه چون او به شخص من حمله نمی کند و فقط رفتارم را مورد مواخذه قرار می دهد برای من راحت تر است که در حالت تدافعی قرار نگیرم ومن سعی نمی کنم با مقصر جلوه دادن او ویا کس دیگر خطاهای خود را متوجه آن شخص  کنم . می دانم که منصفانه رفتار خواهد کرد و ثابت قدم است.

مرد جوان از خود پرسید چرا این سه راز موثرند به همین دلیل به سراغ مدیر رفت تا دلیل این موثر بودن را از او بپرسد.

مرد جوان از مدیر پرسید وقتی شما از مدیریت یک دقیقه ای صحبت می کنید ، آیا واقعا مقصودتان این است که تمام کارهایی که لازم است به عنوان یک مدیر انجام دهید فقط یک دقیقه طول می کشد ؟

مدیر گفت نه همیشه وقتی من می گویم مدیریت یک دقیقه ای ،ممکن است برای هر یک از عناصر کلیدی ،از قبیل تنظیم اهداف ،به بیش از یک دقیقه وقت نیاز باشد .در واقع یکی از شعارهای مدیریت یک دقیقه ای این است بهترین دقیقه ای که من صرف می کنم آن دقیقه ای است که روی افراد سرمایه گذاری میکنم.

بسیاری از مدیران که کارمندان مسئله دار دارند فرض را بر این گرفته اند که افراد باید خود وظیفه ی خود را بدانند ولی من وقتی صحت از تعیین اهداف می آورم هرگز چیزی را مفروض نمی گیرم.با توجه به اینکه انگیزه ی شماره یک در هر انسانی دیدن ورسیدن به نتیجه است متاسفانه وقتی مدیران در می یبابند که کسب نتیجه انگیزه هر کارمند است نوع سومی از بولینگ را بر پا می کنندمدیر که در پشت پرده ایستاده است و وقتی بازیکن گوی را می غلتاند صدای بر خوردمیله های سرنگون شده رامی شنودآنگاه با انگشت خود عدد دو را نشان می دهد یعنی تو دو میله را انداختی در حالیکه می گوید تو هشت میله را از دست دادی.در واقع این مدیران دارای این طرز فکر هستند که می گوید «ارزیابی عملکرد، است» یعنی به کارمند می گوید حالا تو در مشت من هستی ومن پدرت را در می آورم این مدیران به کارمندان خود نمی گویند جه جیز  را از آنها انتظار دارند وآنها را به حال خود رها می کنند و تنها وقتی در حد واندازه ی مطلوب عمل نکردند آنها را به صلیب می کسند.تا از این طریق بتوانند وجهه خود را بالا بکشند تا وقتی توسط رئیشان مورد ارزیابی قرار می گیرند به عنوان یک مدیر غیر سخت گیر و بیعرضه و کسی که ظاهرا نمی تواند بین عملکرد خوب وبد تفاوت قائل شود شناخته نشوند .زیرا باید معدودی از کارمندان را برنده وعده ای را بازنده وبقیه را جایی در وسط قراردهند تا به عنوان مدیر خوب تلقی شوند. در حالیکه شعار من این است هرکسی یک برنده بالقوه است بعضی از افراد نقاب بازنده بر چهره دارند اجازه ندهید ظاهر آنها شما را بفریبد.به عنوان مدیر دو انتخاب پیش روی داریدبرنده ها را انتخاب کنید که این مستلزم صرف وقت وپول است دوم اینکه کسانی را که توانایی بالقوه برای برنده شدن را دارند انتخاب کنید وآنها را آموزش دهید تا بالفعل شوند.

تنظیم اهداف یک دقیقه برای هر یک از دو دسته بالا وسیله ای اساسی جهت عملکرد مفید ومولد می باشد.

مرد جوان پرسید چرا باید اهداف بر روی یک ورق کاغذ نوشته شوند ؟

مدیر پاسخ داد برای اینکه افراد بتوانند اهداف خود ا به کرات مشاهده مرور کردهوسپس عملکرد خود را با آن هدفها ارزیابی کنند.

همچنین نمی خواهم این جریان به کاغذ بازی تبدیل شودبرای این منظور شعار زیر را مد نظر قرار داده ام « دقیقه ای را صرف کن نگاهی به اهدافت بینداز نگاهی به عملکردت ببین که آیا رفتارت با هدف هایت متناسب است؟

فلسفه ی موثر بودن تشویقهای یک د قیقه ای  این است که مهترین چیز در تعلیم وتربیت یک فرد این است که روی کارهای که درست انجام داده است  تاکید شود .این کارها ممکن است در شروع تا حدودی درست باشند ولی رفته رفته به سمت کاملا صحیح و در جهت رفتار مطلوب سوق می یابند.

دلیل اینکه چرا سرزنش یک دقیقه ای موثر است این است که اولا فوری است یعنی به محض اینکه اشتباه از نا حیه شخص مشاهده شد باید سر زنش را در مورد او اجراکردوگرنه سیستم اطلاعاتی شما را منحرف می کنددر واقع شخص تنبیه شونده می تواند علت تنبیه خود را بشنودزیراوقتی مدیر با هر رفتاری به طور جداگانه بر خورد نماید واکنش او روشن تر و منصفانه تر به نظر خواهد رسید ثانیا وقتی من یک سرزنش یک دقیقه ای را به اجرا می گذارم هرگز ارزش اعتبار شخص را مورد حمله قرار نمی دهم. وکسی که مورد توبیخ قرار می گیرد وقتی اعتبار وارزش خود را در معرض خطر نمی بیند از خود دفاع نمی کندهدف من از توبیخ یک دقیقه ای یک فرد از بین بردن سو رفتار و عملکرد ضعیف ولی حفظ خود فرد است.

ایا لمس کردن و برقراری تماس جسمی یک بخش مهم از تحسین ها وتشویق های یک دقیقه ای است ؟ هم بله وهم نه- بله اگر شخصی را خوب می شناسی وصادقانه مایل به کمک به او در راستای موفقیت های او در کارش هستی. ونه ،اگر شخص مقابل به اهداف ونیات شما شک دارد.

 


نظرات ()
 
 
 
نویسنده : وحید علیزاده - ساعت ٦:٥٢ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۳٠
 

<!-- /* Font Definitions */ @font-face {font-family:"Cambria Math"; panose-1:2 4 5 3 5 4 6 3 2 4; mso-font-charset:1; mso-generic-font-family:roman; mso-font-format:other; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:0 0 0 0 0 0;} @font-face {font-family:Calibri; panose-1:2 15 5 2 2 2 4 3 2 4; mso-font-charset:0; mso-generic-font-family:swiss; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:-1610611985 1073750139 0 0 159 0;} /* Style Definitions */ p.MsoNormal, li.MsoNormal, div.MsoNormal {mso-style-unhide:no; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; margin-top:0in; margin-right:0in; margin-bottom:10.0pt; margin-left:0in; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:Calibri; mso-fareast-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:Arial; mso-bidi-theme-font:minor-bidi;} a:link, span.MsoHyperlink {mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; color:blue; mso-themecolor:hyperlink; text-decoration:underline; text-underline:single;} a:visited, span.MsoHyperlinkFollowed {mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; color:purple; mso-themecolor:followedhyperlink; text-decoration:underline; text-underline:single;} .MsoChpDefault {mso-style-type:export-only; mso-default-props:yes; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:Calibri; mso-fareast-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:Arial; mso-bidi-theme-font:minor-bidi;} .MsoPapDefault {mso-style-type:export-only; margin-bottom:10.0pt; line-height:115%;} @page Section1 {size:8.5in 11.0in; margin:1.0in 1.0in 1.0in 1.0in; mso-header-margin:.5in; mso-footer-margin:.5in; mso-paper-source:0;} div.Section1 {page:Section1;} -->

تعریف مدیریت

   مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.
واقعا باید گفت ؛ که در ابتدا انسان ها درباره مدیریت چقدر می دانند؟ دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را می توان از طریق مدیریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگر را ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با  آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوخت
ه ها درشرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن.»


تعریف روانشناسی مدیریت

    در مورد روانشناسی مدیریت تعاریف مختلف و حتی برداشت هایی تا حدودی متفاوت ارائه داده اند از مجموعه اشاراتی که از آنها سخن رفت می توان نتیجه گرفت که : روانشناسی مدیریت عبارت است از  زمینه مطالعاتی معینی که در چهارچوب آن ، رفتار مدیر و فرآیند رهبری از دیدگاه روانشناسی مورد بحث و بررسی قرار می گیرد. به یقین یک چنین مطالعه ای به ما امکان می دهد تا در حل مشکلات مدیریت از یافته- های روانشناسی مدد بگیریم و با استفاده از نظریه های آن ، به تجزیه و تحلیل مسائل مدیریت بپردازیم و گره های آن را باز کنیم .

      باید در نظر داشت که مطالعات مربوط به روانشناسی مدیریت نه تنها موجب می گردد که مدیر در اداره امور سازمان توانایی بیشتری پیدا کند ، بلکه استفاده از یافته های علمی نیازهای مربوط به آن را امکان پذیر می سازد و با در نظر گرفتن یک چنین استفاده ملموس از روانشناسی مدیریت است که آن را شاخه ای کاربردی از دانش روانشناسی تلقی می کنند.

   از لحاظ موضوع روانشناسی قسمتی از علوم اجتماعی است و بسیاری از مسایل که جامعه شناسان در آن تحقیق می کنند ، مورد علاقه روانشناسان نیز هست و از طرف دیگر تحقیقات روانشناسان مورد استفاده کلیه شعبه های علوم اجتماعی قرار می گیرد.

 

 

اهمیت مطالعات رواشناسی مدیریت

     انسان موجودی اجتماعی است ، بطوری که بدون ارتباط با اجتماع ( اعم از اجتماعات حاضر و یا اجتماعات تاریخی و گذشته که با استفاده از تجربیات آن زندگی انسانی نمود پیدا می کند ) مفهوم زندگی بشر از بین می رود و حیات او با زیست حیوانات پست تفکیک ناپذیر می شود . به هر حال زندگی در اجتماع ، آدمی را به موجود سازمانی تبدیل کرده است ؛ و او برای ادامه حیات بشری ناگذیر است در اجتماعات متعددی عضویت و شرکت داشته باشد و با توجه به تاثیر مطالعات مربوط به دانش مدیریت در شکل گیری و دوام سازمانهای اجتماعی ، اقتصادی و .... می توان نتیجه گرفت که انسان معاصر در طول زندگی خود به دانش مدیریت متکی است و برای بهتر زیستن ( اداره صحیح سازمان ها ) گریزی جز رویکرد به مدیریت و مطالعه آن نمی باشد.

نارسایی های مربوط به مدیریت نه تنها کارکرد سازمان ها را مختل و در سازمان زندگی معاصر بشر اختلال ایجاد می کند ، بلکه هم چنین موجب می شود بر اثر عدم کارایی سازمانها و یا حتی پاشیدگی آن ها تلاش های افراد بشر بطور صحیح و اصولی پیوند نخورد و کوشش های آدمی در سازندگی جوامع به هدر رود و نیروی انسانی به عنوان گرانبهاترین سرمایه پایمال گردد . 

     مطالعه در زمینه روانشناسی مدیریت به ما این امکان را می دهد که تا با اصول، قواعد و تکنولوژی بهره برداری صحیح از نیروی انسانی ، فعال کردن خلاقیت ها و ایجاد جریان فکری در جامعه آشنا شویم و از طریق کاربرد یافته های روانشناسی موانع توسعه در زمینه ایجاد سیستم های فعال اجتماعی ، اقتصادی ، سیاسی ، آموزشی و فرهنگی را از میان بر داریم . از طریق ترویج یک چنین مدیریت مبتنی بر روانشناسی به ویژه در زمینه مدیریت آموزشی و تحقیقاتی است که باروری نسل های آینده امکان-پذیر خواهد شد و خلاقیت آنان به عنوان بزرگترین سرمایه ملی به کار گرفته خواهد شد.

شناسایی سبکهای رهبری و مدیریت

یکی از حوزه‌های مهم که در روانشناسی مدیریت مطرح است شناسایی انواع روشهای مدیریتی است. روشن است مدیران مختلف سبکهای مختلفی از رهبری و مدیریت را دارا هستند. بنابراین در روانشناسی مدیریت این سوال اصلی مطرح است که چه سبکهای مدیریتی وجود دارد؟ کدام روشهای مدیریتی موفق هستند؟ چه سبکهایی برای چه گروههای کاری مناسب هستند؟ و افراد زیر دست معمولا از چه مدیرانی رضایت دارند و .... بر این اساس روانشناسی مدیریت سبکهای مختلفی از مدیریت را شناسایی کرده و با توجه به اهداف مورد نظر و اینکه چه شرایط و ویژگیهای گروهی وجود دارد سبکهایی معرفی کرده‌اند را به عنوان سبکهای موفق

بررسی ویژگیهای شخصیتی مدیران

بررسی ویژ گی های فردی و شخصیتی مدیران نیز مورد توجه بوده است. اینکه چه افرادی مناسب برای سمتهای مدیریت هستند و چه افرادی از عهده انجام وظایف و امور مدیریتی ناتوان هستند. طبیعی است همه افراد توان انجام امور مدیریتی را دارا نیستند و بطور کلی افرادی هستند که قدرت رهبری چندانی ندارند. این افراد طبیعتا نفوذ و تاثیر گذاری عمیقی روی کارکنان خود نخواهند داشت و از اینرو مسیر رسیدن سازمان را به اهداف مورد نظر با مانع روبرو خواهند کرد

یافته‌های روانشناسی مدیریت در این حوزه نشان می‌دهد که افرادی که در کودکی ، نوجوانی و جوانی نفوذ بیشتری روی همسالان خود داشته‌اند، در بازیها نقش محوری گروه را بازی کرده‌اند و اغلب بازیها را رهبری می‌کنند در بزرگسالی نیز توان رهبری بالایی از خود نشان می‌دهند. این افراد با ویژگیهایی که دارند اغلب گروهها را تحت نفوذ و تسلط خود قرار می‌دهند. این اعمال تسلط به شیوه‌های تظاهر می‌کند. برخی افراد این اعمال نفوذ را با اعمال قدرت و زور انجام می‌دهند و برخی با ویژگیهایی دیگر مثل نشان دادن قدرت منطق و تصمیم‌گیری عالی.

انجام پژوهش و تحقیقات در حوزه عوامل موثر بر مدیریت

روانشناسی مدیریت سعی بر آن دارد به شناسایی تمامی عواملی بپردازد که در یک موقعیت کاری یا سازمان یا هر موقعیتی که با یک گروه دارای مدیر و رهبر سروکار دارد موثر هستند. برخی عوامل می‌توانند از بیرون شیوه مدیریت را تحت تاثیر قرار دهند. این تاثیرات می‌توانند در جهت مثبت و منفی موثر باشند. از اینرو لازم است همواره چنین عواملی شناسایی شوند و کوششها و روشهای لازم برای پررنگ کردن عوامل تاثیر گذار مثبت و کمرنگ کردن عوامل تاثیر گذار منفی صورت بگیرد. این عوامل ممکن است به اهداف گروه ، شرایط محیطی کار گروهی ، بافت گروه و... مربوط شود

ارتباط روانشناسی مدیریت با سایر علوم

روانشناسی مدیریت به عنوان یکی از حوزه‌های روانشناسی با تمامی حوزه‌های دیگر روانشناسی ارتباط دارد و از یافته‌های آنها در موضوعات مورد بحث خود استفاده می‌کند. از این راستا با روانشناسی سازمانی و روانشناسی صنعتی ، روانشناسی کار ، روانشناسی اجتماعی ، ارتباط تنگاتنگی دارد. از سوی دیگر با علوم دیگری چون مدیریت ، ، علوم  می‌تواند مرتبط باشد. البته روانشناسی مدیریت به عنوان یک حوزه مجزا ، به عبارتی یک رشته مجزا حداقل در کشور ما وجود ندارد

به عبارتی شاید در برخی ممالک رشته دانشگاهی مجزایی با عنوان روانشناسی مدیریت وجود داشته باشد. اما در کشور ما این بحث به عنوان زیر گروهی از بحث روانشناسی سازمانی و صنعتی قرار می‌گیرد و زمانیکه هدف از مدیریت رهبری یک گروه در رسیدن به اهداف اجتماعی باشد نه اهداف سازمانی زیر گروه روانشناسی اجتماعی قرار می‌گیرد و روانشناسی اجتماعی و روانشناسی سازمانی نیز اغلب به عنوان واحد درسی در
گرایشهای مختلف روانشناسی تدریس می‌شود


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : نادیا گویا - ساعت ٥:۱۸ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۳٠
 

در این کتاب با 7 روش اصولی آشنا می شویم که برای انجام تمامی کارها موجب ایجاد همبستگی بین تمامی اعضا و ایجاد انگیزه بهتر میشود.این 7 عادت عوامل درونی برای ایجاد روابط بهتر و موفقیت است . با درونی کردن این عادتها می توان بهتر با عوامل خارجی ارتباط برقرار کرد.این عادتها عبارتند از:عامل بودن، ذهنا از پایان آغاز کردن،امور نخست را قرار دادن ،برنده- برنده اندیشیدن،ابتدا شنونده بودن،انرژی گروهی ایجاد کردن،اره را تیز کردن


نظرات ()
 
 
 
نویسنده : بهاره اسعدی - ساعت ٥:۱٥ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۳٠
 

TRIZ به معنای تئوری حل مسئله به روش ابداعی است. گنریش آلتشولر برای اولین بار در سال 1946 این تئوری را با طرح این نظریه که قوانین عمومی برای نوآوری وجود دارند که پایه و اساس نوآوریهای خلاقانه هستند و به پیشرفت فناوری منجر می شوند. مورد بررسی قرار داد. با مجهزشدن به قوانین و الگو توسعه سیستم های این تکنیک، مردم می آموزند که چگونه می توان دست به خلاقیت و نوآوری زد، فرایند نوآوری را پیش بینی کرد و در مسیر آن گام برداشت.

کتاب هفت عادت مردمان موثر، نوشته استفان کاوی، یکی از مطرح ترین کتابهای منتشرشده در زمینه مدیریت و روان شناسی انسانهاست که نویسنده در آن به هفت عادت مردمان موثر اشاره کرده است که دارای یک سیر تحولی از رشد شخصی (سه عادت اول) تا کار گروهی، همکاری و ارتباطات (سه عادت دوم) و در نهایت دوباره سازی و یکپارچه کردن همه عادتها (عادت هفتم) هستند.

در این نوشته، سعی شده است برخی اصول و مفاهیم تئوری حل مسئله به روش ابداعی با هفت عادت ذکر شده در کتاب هفت عادت مردمان موثر مورد مقایسه تطبیقی قرار گیرد.


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : بهاره اسعدی - ساعت ٥:۱٠ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۳٠
 

آشنائی با و تسلط بر "علم و هنر تصمیم گیری" از جمله پیش نیازهای بسیارمهم مطالعات و تحقیقات آینده پژوهی مفید و اثر بخش است. بی تردید هدف نهائی از انجام چنین پروژه هائی رسیدن به درکی عمیق تر و بهتر برای تطبیق اقدام ها با یکدیگر و حتی تطبیق اقدام ها با "عدم اقدام" است. اقدام هائی که نهایتا در قالب برنامه ها و طرح های مشخص و منسجم تدوین و پیاده می شوند اصولا باید بر پایه یک روش نظام مند، علمی و معتبر شناسائی، ارزیابی و انتخاب شوند. اگرچه گاهی اوقات در کنار اصطلاحات و مفاهیمی مانند تصمیم گیری و برنامه ریزی قید هائی مانند " تحت شرایط عدم قطعیت" اضافه می شوند اما باید اذعان کرد که تصمیم گیری و برنامه ریزی در محیط های سرشار از آرامش، سکون، و قطعیت کامل، اگر نگوئیم کاملا بی معنی، غیر واقع بینانه است. از سوی دیگر اکثر مسائل و چالش هائی که فراروی تصمیم گیران و برنامه ریزان قرار می گیرد ماهیتی چند هدفی دارند که این خود بر دشواری های تحلیلی می افزاید. در واقع بسیاری از ساده سازی های گذشته، مثلا به این صورت که در یک تصمیم مشخص فقط هزینه یا فقط سود مهم است که باید کمینه یا بیشنه شود، امروزه قابل قبول نبوده و ضروری است که برای مواجهه هر چه بیشتر با شرایط واقعی از روش ها و رویکردهای توسعه یافته تر بهره برد. این روش ها نگاهی جامع تر به موضوعاتی مانند تعدد آینده ها، تعدد اهداف، تغییر طرز تلقی نسبت به ریسک، و از همه مهم تر موازنه های اجتناب ناپذیر دارند.


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : بهاره اسعدی - ساعت ٥:٠٢ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۳٠
 

عادت 1 : عامل باشید

آنچه شما امروز هستید به دلیل انتخابهای دیروز بوده پس می توانید امروز به گونه ای دیگر انتخاب کنید . مشکلاتی که با آنها روبرو می شویم در یکی از طبقه بندیهای زیر قرار دارد :

1-     کنترل مستقیم ( مشکلاتی که به رفتار خودمان مربوط می شود )

2-     کنترل غیر مستقیم ( مشکلاتی که به دیگران مربوط می شود)

3-     عدم کنترل ( مشکلاتی که نمی توانیم کاری درباره شان بکنیم مانند واقعیتهای مربوط به گذشته یا وضعیت خود )

مشکلات مربوط به کنترل مستقیم را می توان از طریق تغییر دادن عادتهای خود حل کرد که به عادتهای 1 و 2 و 3 مربوط می شود

مشکلات مربوط به کنترل غیر مستقیم را می توان از طریق تغییر دادن شیوه ها نفوذ خود حل کرد که به پیروزیهای عمومی یا عادات 4 و 5 و 6 مربوط می شود .

مشکلات مربوط به عدم کنترل را می توان با زیستن مسالمت آمیز با آنها حل کرد .

پس حلقه نفوذ خود را گسترش دهید .

تعهداتی کوچک را ایجاد و آنها را حفظ کنید . الگو باشید نه منتقد . بخشی از راه حل باشید نه بخشی از مشکل . در مورد هر کاری حلقه نفوذتان را برای حل مشکل مشخص کنید و گام بردارید .

 

عادت 2 : از پایان آغاز کنید

یعنی به روشنی مقصدتان را بشناسید.

مدیریت یعنی درست انجام دادن امور . رهبری یعنی انجام دادن امور درست .

شما باید کانون توجهتان اصول باشد نه کار نه تملک نه تفریح نه دوست نه دشمن نه مسجد نه خود نه همسر نه خانواده نه پول . اصول را فدای موارد دیگر نکنید چرا که در نهایت احساس خوشبختی نخواهید کرد .

پس شعار رسالت شخصی خود را بنویسید .

 

عادت 3 : نخست امور نخست را قرار دهید

چه کاری برای موفقیتان بسیار مهم است ولی به آن نمی پردازید ؟

هشتاد درصد نتایج حاصل بیست درصد از کار و فعالیت است .

چهار نوع فعالیت وجود دارد :

1-     کارهای ضروری و اضطراری ( مثل بحرانها )

2-     کارهای ضروری و غیر اضطراری ( شناخت فرصتها – برنامه ریزی )

3-     کارهای غیر ضروری و اضطراری ( جلسات بی مورد – تلفنها )

4-     کارهای غیر ضروری و غیر اضطراری ( اتلاف وقت – تلویزیون – کارهای پیش پا افتاده )

 

افراد موفق کسانی هستند که به امور دوم می پردازند . آنها هرگز مسایل را مورد توجه قرار نمی دهند بلکه ذهن را به فرصتها و راه حلها معطوف می دارند .

نه گفتن به فعالیتهای دیگر مایه ای ندارد . بعضی کارها را به دیگران واگذار کنید .

پس اوقات خود را به صورت هفتگی برنامه ریزی کنید

 

عادت 4 : برنده / برنده بیاندیشید

شش برداشت در مناسبات انسانی وجود دارد

1-     برنده / برنده

2-     برنده / بازنده

3-     بازنده / برنده

4-     بازنده / بازنده

5-     برنده

6-     برنده / برنده یا صرف نظر

 

 

 

 

برنده / برنده در تمام جنبه های ارتباطی در صدد جذب منافع دو جانبه است .

این سوال که چه کسی در زندگی مشترک شما برنده است ؟ پرسش مسخره ای بیش نیست . اگر هر دو نفر برنده نباشید ، هر دو بازنده اید .

هرگز نباید در شرکتی که همه برای دستیابی به موفقیت نیاز به همکاری دارند بین همکاران رقابت برنده / بازنده برقرار شود .

 

عادت 5 : نخست بخواهید بفهمید ، آنگاه جویای تفاهم باشید

اغلب مردم با نیت پاسخ دادن ، به سخنان دیگران گوش می کنند و نه اینکه قصد درک آن را داشته باشند . همچنین عقاید ، احساسات و داوریهای خود را دخیل کرده و برای پاسخ به یکی از چهار روش زیر توسل می جوییم :

1-     ارزیابی : موافق انجام کاری یا مخالف

2-     بازجویی : سوال پیچ کردن مخاطب

3-     تحمیل پند و اندرز : نصایح حکیمانه خود را بر دیگران تحمیل می کنیم

4-     تعبیر و تفسیر : رفتار و انگیزه های دیگران را بر حسب رفتار و انگیزه های خود می سنجیم

 

در بسیاری از مواقع برای تغییر وضعیت فرد نیازی به پند و اندرز و توصیه نیست . غالب مردم پس از اینکه مجالی برای ابراز احساسات بیابند مسائل خود را می شکافند و در نتیجه راه حلها خود آشکار می شوند .

 

عادت 6 : نیروی جمعی ایجاد کنید

برآیند نیروی جمعی از جمع تک تک نیروها بیشتر است .

بها دادن به تفاوتها ( تفاوتهای ذهنی ، احساسی و روانی ) جوهره کار تیمی است .

 

عادت 7 : اره را تیز کنید

گاه که به عواقب عظیم ناشی از چیزهای کوچک می اندیشیم ، به این نتیجه می رسیم که اصولا هیچ چیز حقیری وجود ندارد .

گاه دست از کار بکشید و در گفتار و رفتارمان درنگ و تامل کنیم . بازسازی باید در چهار بعد صورت گیرد :

1-     جسمانی ( ورزش ، تغذیه ، کنترل فشارها )

2-     ذهنی ( مطالعه ، تجسم ، برنامه ریزی ، نوشتن )

3-     معنوی ( تعیین ارزشها ، تعهد ، مطالعه و نیایش )

4-     عاطفی اجتماعی ( خدمت ، همدلی ، روحیه تیمی ، امنیت باطنی )

 

 

نباید از اکتشاف باز ایستیم و غایت همه اکتشافهایمان رسیدن به همانجایی خواهد بود که از آن آغاز کرده ایم ، تا برای نخستین بار همان جا را بشناسیم .

 

 

خلاصه پیام و محتوای این هفت عادت :
1 - مسئولیت پذیری. عامل بودن. اثرگذار باشید؛
2 - داشتن شعار رسالت شخصی و ارزشها. باتوجه به عاقبت کار در ذهن، شروع کنید؛
3 - زیستن در پرتو آنها. کارهای مهم را اول انجام دهید؛
4 - احترام و منافع دوجانبه. تفکر برنده - برنده داشته باشید؛
5 - درک متقابل. نخست در پی درک کردن باشید سپس در پی درک شدن؛
6 - همکاری خلاقانه. هم افزایی؛
7 - بازسازی و بهبود مستمر. تیزکردن اره. اصول تجدید متوازن قوا.
عادتهای یک تا سه به تسلط بر خویشتن می پردازد. فرآیند از درون به برون است. شخص را از اتکا به استقلال می رساند. پیروزی شخصی است یعنی آزادی انتخاب و تصمیم و عمل. خلاصه این سه عادت آن است که متعهد شوید و به تعهدتان پایبند باشید. این سه عادت نمایانگر یکپارچگی و تمامیت وجود است. عادتهای چهار تا شش درباره کار گروهی و همکاری و ارتباط موثر است. خلاصه این سه عادت آن است که دیگران را در مسایل دخالت دهید و به اتفاق آنان در جستجوی راه حل باشید. این سه عادت نشانگر صداقت است و نوعی پیروزی عمومی یعنی احترام و درک و آفرینش است. عادت هفتم نیز عادت تجدید قواست که مجموع شش عادت پیش را در بر می گیرد.

عادت هشتم : الگو سازی با توجه به فناوری و دانش روز برای دستیابی به موفقیت

همسو کردن اهداف خود و توجه به فناوری روز برای یافتن مسیر صحیح و الگو سازی مناسب در جهت رسیدن به اهداف و ممانعت از به وجود آمدن حس بیهودگی و نا امیدی میتواند گام بعدی باشد.

بهاره اسعدی


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : زینب شهابی و اعظم تبریزی - ساعت ۱٠:٢٤ ‎ق.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۳٠
 

فصل 1 : مدیریت فردی، کلید مدیریت زمان

حیطه زمانی خود را مشخص کنید.

دیدگاه کلی شما نسبت به زندگی به اندازه باورهای نادرس تتان بر مدیریت زمان و برنامه ریزی برای آن اثر خواهد گذاشت. پژوهشها نشان می دهند که مردم می توانند در یک یا دو حیطه از چهار حیطه مختلف زمان زندگی کنند. ارزیابی های زیر شما را قادر م یسازد حیطه زمانی ای را که ترجیح می دهید عمر خود را در آن صرف کنید، شناسایی نمایید. ممکن است حیطه ای را برای یک جنبه و حیطه دیگر را برای جنبه دیگری از زندگی مناسب بدانید. به عنوان مثال ممکن است به حیطه چهار برای کار و حیطه یک برای خانواده یا تعطیلات تمایل داشته باشید.

 


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
 

مقدمه

تمامی مدیریت ها بر اساس موضوع هایشان تقسیم بندی می شوند و انسان هم موضوعی است که مدیریتی برای آن بوجود آمده است چرا که انسان با ارزش ترین دارایی شرکت محسوب می شود و همین موضوع دو نوع نگرش را در زمینه مدیریت پدید آورده است : 1- مدیریت رفتار سازمانی و 2-مدیریت منابع انسانی..

شناخت و تغییر رفتار فردی، گروهی و سازمانی در حوزة مدیریت رفتار سازمانی قرار می گیرد .

مدیریت منابع انسانی، انسان را به عنوان یک عامل حیاتی و ممتاز برای بقا، رشد و رقابت سازمانی در نظر می گیرد.

ما در اینجا با مدیریت رفتار سازمانی کاری نداریم و به دیدگاه های مدیریت منابع انسانی می پردازیم.

 


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : زینب شهابی و اعظم تبریزی - ساعت ۱٠:٢٠ ‎ق.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۳٠
 

عادت 1  :

عامل بودن اساسی ترین عادت است .یعنی مسئولیت خود را بر عهده گرفتن و ملامت نکردن دیگران به این بهانه که رفتار شنا حاصل شرطی شدن شماست.

مسئولیت یعنی شما توانایی آنرا دارید که واکنش خودرا انتخاب کنید.

 


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : زینب شهابی و اعظم تبریزی - ساعت ۱٠:۱۸ ‎ق.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۳٠
 

<!-- /* Font Definitions */ @font-face {font-family:"Cambria Math"; panose-1:2 4 5 3 5 4 6 3 2 4; mso-font-charset:0; mso-generic-font-family:roman; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:-1610611985 1107304683 0 0 159 0;} @font-face {font-family:Calibri; panose-1:2 15 5 2 2 2 4 3 2 4; mso-font-charset:0; mso-generic-font-family:swiss; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:-1610611985 1073750139 0 0 159 0;} /* Style Definitions */ p.MsoNormal, li.MsoNormal, div.MsoNormal {mso-style-unhide:no; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; margin-top:0in; margin-right:0in; margin-bottom:10.0pt; margin-left:0in; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:Calibri; mso-fareast-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:Arial; mso-bidi-theme-font:minor-bidi;} .MsoChpDefault {mso-style-type:export-only; mso-default-props:yes; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:Calibri; mso-fareast-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:Arial; mso-bidi-theme-font:minor-bidi;} .MsoPapDefault {mso-style-type:export-only; margin-bottom:10.0pt; line-height:115%;} @page Section1 {size:8.5in 11.0in; margin:1.0in 1.0in 1.0in 1.0in; mso-header-margin:.5in; mso-footer-margin:.5in; mso-paper-source:0;} div.Section1 {page:Section1;} --> قبل از ارائه ی عادات موثر ابتدا مقدماتی را بیان می کنیم.ثمرات دانستن این عادات:1-احترام به خود و اعتماد به نفس.2-تاثیر آن بر روابط انسانهاست.3-ایجاد انگیزه در دیگران4-خلاقیت و شادی و هیجان واشتیاق برای آموختن –یادگیری مهارتهای جدید و یافتن راه حلها.و نیز باید بدانیم پس از آموختن این عادات کار عمده ی ما:آموختن مطالب ، آموزش آنها و عمل کردن به آنهاست.


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
 

 

شرکت قطعات توربین ... به عنوان معتبرترین شرکت بازسازی کننده ی قطعات توربین های گازی در ایران و خاور میانه با هدف ارائه خدمات بازسازی به نیروگاههای گازی و سایر صنایع فعالیت میکند.



بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : شقایق ر خشانی فر - ساعت ٤:۳٩ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/٢٩
 

یکی از اصول مهم مدیریت زمان، اصل 20 - 80 است، یعنی از %20 زمان برای انجام %80 کارهایت استفاده کن. موفقیت در مدیریت صحیح زمان وابسته به تشخیص کارهای مهم است. در این جا قصد داریم تا تعدادی از راهکارهای مدیریت زمان را به شما معرفی کنیم...


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : سیامک مختاری - ساعت ۳:٥٦ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/٢٩
 

بسمه تعالی

خلاصه کتاب هفت عادت مردمان موثر نوشته استفان کاوی
مقدمه
این هفت عادت برنامه ای برای ایجاد تغییری بنیادین و پایدار و مادام العمر است ، مشروط بر اینکه آنها را به دقت بیاموزیم ، به دیگران آموزش دهیم و در زندگی روزانه به کار بندیم. این راه تثبیت هفت عادت است.
اگر میخواهیم که رفتار و عادات افراد را تشخیص دهیم باید تصویری را که از نقش خود در زندگی دارند عوض کنیم زیرا آنها زاییده نگرش و رفتار انسان است.
جهان انسان بر پایه نوع نگرشی که به اطراف خود دارد شکل میگیرد و رفتار او را جهت میدهد پس اگر نگرش خود را به جهان عوض کند جهانی نو برای خود می آفریند.
عادات انسان در واقع نقطه مشترک بین دانش و مهارت و اشتیاق است . این عادات به تدریج از طریق اجتماع یا تجربه شخصی به انسان آموخته میشود و در طول زندگی تقویت میگردد و از آن رو که پاداشی هرچند روانی از آنها میگیرد ، حاضر به ترکشان نیست زیرا از فروپاشی دنیای ساخته عاداتش میترسد .
هفت عادت مردان موثر ، هفت عادت اساسی و بنیادی اند، نه هفت اختیار انتخابی . و همه انسانهای موثر و کارامد صاحب این هفت عادتند. زیرا این هفت عادت به درمان مشکلات مزمن و ایجادامکانات تازه میپردازد . مجالهای هیجان انگیزی که میتواند قدرت درون و خلاقیت انسان را شکوفا سازد .
حفظ تعادل در استفاده از دارایی های مالی نیز شایان اهمیت است . ما در جستجوی ثمرات یا نتایج کوتاه مدت ،اغلب دارایی های فیزیکی ارزشمندی را نابود میکنیم. حفظ تعادل میان تولید و قابلیت تولید ، در استفاده موثر از دارایی های فیزیکی دارای اهمیت ویژه است.
حال به بررسی این هفت عادت میپردازیم.
عادت اول : عامل باشید
اساسیترین عادت عامل بودن است.عامل بودن یعنی مسولیت خود را به عهده گرفتن، ملامت نکردن اوضاع ، شرایط و اشخاص یا این بهانه که رفتارتان حاصل شرطی شدن شماست . ضد عامل بودن واکنشی بودن است.مردان موثر عامل اند یعنی مسوول اند یعنی توانایی پاسخ گو بودن دارند در نتیجه رفتارشان حاصل تصمیم و انتخاب آگاه هانه خودشان و مبتنی بر ارزشهاست نه ثمره اوضاع و شرایط احاطه کننده آنها.
ضد عامل بودن واکنشی بودن است .کلام افراد واکنشی نشان میدهد که میخواهند از زیر بار مسوولیت شانه خالی کنند. کسی که خود را مسوول نداند، طبیعتا اوضاع و شرایطی را به وجود می آورند که از باور او حمایت کند. صفت مشخصه افراد واکنشی این است که همواره در حال ملامت کردن هستند . حتی شاید ستارگان را نیز به باد ملامت بگیرند.
اگر شخصی نتواند صادقانه بگوید :" آنچه امروز هستم به دلیل انتخاب های دیروز من است" این را نیز نمیتواند بگوید که :"و اکنون دیگر گونه انتخاب میکنم." ما با انتخاب پاسخ و واکنش خود میتوانیم بر رویداد ها تاثیر بگذاریم . زیرا آنچه در سرتان میگذرد جهانتان را می آفریند . یکی از مواد شیمیایی را عوض کنید تا تمام فرمول عوض شود.
برای تشخیص میزان عامل بودن خود باید ببینیم وقت و انرژی خود را صرف چه چیز میکنیم .همه ما نگرانی هایی درباره سلامت و فرزندان،مشکلات شغلی، وامها و سایر قروض، جنگ اتمی و هزاران مسئله دیگر داریم که آنها را درون حلقه ای به نام حلقه نگرانی جای میدهیم. با نگریستن به امور درون این حلقه در مییابیم که چه چیز هایی بیرون از اختیارمان قرار دارند و در مورد کدام چیز ها میتوانیم کاری انجام بدهیم . امور دسته اخیر را درون حلقه کوچکتری که حلقه نفوذ است قرار میدهیم . 
با توجه به اینکه وقت و انرژی خود را بیشتر صرف امور کدام دسته میکنیم ، میتوانیم به میزان عامل بودن خود پی ببریم .افراد عامل همه تلاش خود را بر حلقه نفوذ خویش متمرکز میکنند.
در واقع عادت 1 بدین معناست که خودتان برنامه نویس خودتان باشید.
عادت 2 : ذهنا از پایان آغاز کنید
این بدین معنی است که به روشنی مقصدتان را مشخص کنید و به آن آگاه باشید تا بدانید که میخواهید به کجا برسید. تا آنچه سرانجام میخواهید بوجود بیاورید ،روز به روز هدایتتان کند.این عادت به انسان میگوید : خودتان برنامه تان را بنویسید. فلسفه و نظام ارزشی خودتان را مشخص کنید ،شعار رسالت شخصی خودتان را دل و ذهنتان حک کنید. جوهر شعار 2 نوشتن شعار رسالت شخصی است و میتوان آن را عادت رهبری خواند .
مدیریت یعنی درست انجام دادن امور و رهبری یعنی انجام دادن امور درست. در نتیجه مدیریت، رهبری نیست. در زندگی شخصی ما نیز فقدان رهبری بیشتر احساس میشود .پیش از اینکه اصول و ارزشهای خود را مشخص کرده باشیم، به تعین هدفها و نیل به آنها میپردازیم. با این حال نمی توان اهمیت مدیریت را انکار کرد . زیرا پس از اینکه امور درست را برای خود تعیین کردیم (رهبری)،باید به شیوه درست آنها را انجام دهیم (مدیریت).
برای اینکه هرچه سریعتر اختیار زندگیتان را در دست بگیرید ،دو راه اساسی وجود دارد:
1. هدفی برای خود تعیین کنید و متعهد شوید که به هدفتان برسید.
2. عهدی ببندید و حتما بر سر پیمان خود بمانید.
به این ترتیب اختیار زندگی اتان را در دست میگیرید و اعتماد به نفس لازم را کسب میکنید . این اعتماد به نفس ناشی از خویشتن داری و احساس امنیت درونی است.
عادت 3 : نخست امور نخست را قرار دهید.
مردمان موثر به جای مدیریت زمان به مدیریت خویش میپردازند.
به جای واکنش نشان دادن به مسائل اضطراری ،و به جای اینکه به ضخامت تمور نازک بپردازند، یا گرفتار امور بی اهمیت شوند ،به اولویت ها و ارجهیت های خود توجه دارند. در واقع عادت 3 به تحقق در اوردن عادت 2 است.
گوته میگوید : اموری که بیشترین اهمیت را دارند،نباید قربانی اموری شوند که کمترین اهمیت را دارند. بنابراین ،اولویت خود را تشخیص و سازمان بدهید و اجرا کنید.
مدیریت موثر خویشتن یعنی نخست امور نخست را قرار دهید.رهبری تعیین میکند که امور نخست کدام امورند . مدیریت امور نخست را به صورت روز به روز و لحظه به لحظه تنظیم میکند و به اجرا در می آورد .در حالیکه مدیریت زمان به این مسئله میپردازد که وقت خود را صرف 2 دسته از امور کنیم. امور مهم و امور ضروری.
امور اضطراری غالبا مریی و ملموس اند. زیرا به ما فشار می آورند و اقدام فوری میطلبند و معمولا اموری دلخواه دیگران است.حال آنکه امور مهم به نتایج مورد نظر ما ارتباط دارند. به این مفهوم که اگر مسئله ای مهم باشد ،به رسالت و ارزشها و مهمترین هدفهایمان کمک میکند . معمولا ما نبست به امور اضطراری واکنش نشان میدهیم. اگر به عادت 2 نپردازیم یا از آنچه مهم است تصویر و آرمانی روشن نداشته باشیم ،یا از نتایجی که میخواهیم در زندگیمان به وجود آوریم آگاه نباشیم ،به آسانی به تله امور اضطراری می افتیم و نسبت به آنها واکنش نشان میدهیم. اگر توجه کنید میبینید عادت 1 نگرش و دیدگاه شخصی ایجاد میکند .رهبری خویشتن را ایجاد میکند . عادت 3 مدیریت خویشتن را ایجاد میکند .توفیق در این 3 عادت ،مستلزم چهار خصیصه بشری است:خود آگاهی ، تخیل ،شعور ،اراده آزاد.
عادت 1 مستلزم خود آگاهی است .این هشیاری که خودتان برنامه نویس هستید. عادت 2 مستلزم این آگاهی است که تخیل و شعور دارید. میتوانید رسالت ، نقشها و هدفهایتان را تعیین و دنبال کنید. عادت 3 مستلزم اراده آزاد است. یعنی قادرید اراده مستقل خود را به کار گیرید ،یعنی وقتی نمیخواهید کاری را به انجام برسانید به دلیل احساس یا خواسته¬هایتان نیست بلکه بر اساس ارزشهایی است که برای خود انتخاب کرده اید. با پرورش این 3 عادت در درون خود به منشا راستین امنیت میرسید و این احساس در شما بوجود می آید که خودتان عهده دار و مسوول زندگیتان هستید.
عادت 4 : برنده/برنده بیندیشید
مفهوم نگرش برنده / برنده این است که همواره جویای مقابل و دو یا چند جانبه باشید . در عادت 4 ،کار گروهی و همکاری و برنده شدن همه کسانی که در آن ذینفع¬اند الزامی است و جایی برای رقابت و مقایسه وجود ندارد . اما بیشتر مردم احساس میکنند که باید یا برنده باشند یا بازنده.
نگرش برنده / برنده فلسفه جامع زندگی و ارتباط متقابل و قانون طلایی عمل ، و دارای 5 بعد است :
1. منش(یا پرورش عادت¬های 1،2،3 در خویشتن) : ایجاد نگرش برنده / برنده یا منافع متقابل –به ویژه در رابطه با افرادی که عمیقا به نگرش برنده / بازند خو کرده¬اند-مستلزم شهامت و ملاحظه بسیار است . وبایستی بین این 2 مورد تعادل برقرار نمود .
2. کیفیت رابطه (یا وضعیت بانک عاطفی) گاه به علت کمبود وقت باید به شیوه¬یی آمرانه وبا نگرشی برنده¬/¬برنده نقش خود را ایفا کنید .گاه نیز شاید به علت نوع و کیفیت رابطه، نقش بازند /برنده را بپذیرد. آنچه مهم است این است که نباید با برداشت بیش از اندازه بانک عاطفی خود را خالی کنیم ،زیرا به کیفیت رابطه صدمه میزند .
3. توافق به عمل آمده (انتظار¬ها و توقعاتی که بوجود آمدهاند)
• توافق ها و 5 رکن اساسی دارند :
1. نتایج مطلوب :یعنی در نظر گرفتن نتایجی که میخواهیم بدست آوریم و مشخص کردن آنچه باید انجام بگیرد و نتایج آن .
2. راهنماها: مشخص کردن خط مشیها و اصولی که ایجاد نتایج مطلوب باید در آن چهار چوب صورت بگیرد .
3. منابع : مشخص کردن منابع مالی و انسانی وفنی قابل دسترسی.
4. معیار سنجش : تعیین معیار هایی برای ارزیابی نحوه انجام کار و مشخص کردن زمان ارزیابی کار .
5. عواقب : مشخص کردن این مسئله که اگر نتایج کار مطلوب یا نامطلوب باشد، چه پیش خواهد آمد .
4. نظامها(چگونگی سازمان دادن به روشهایی که نگرش برنده / برنده را ایجاد میکند) : اساسا چیزی را میستانید که به آن پاداش میدهید . اگر درباره نگرش برنده / برنده داد سخن سر دهید اما به نگرش برنده / بازند پاداش بدهید ، آنچه در دست دارید برنامه ای برای بازنده شدن است.
5. فرایند ها(چگونگی اجرای ابعاد بالا تا از فرایند¬ها یا قوانین طبیعی تخلف نورزد): فرایند چهار مرحله ای زیر برای افرادی که جوییای راه حل¬های برنده / برنده اند توصیه میشود:
1. مسئله از دیدگاه طرف مقابل بنگرید
2. نگرانی ها و مسئله های عمده را مشخص نمایید.
3. مشخص کنید که کدام نتایج مطلوب خواهد بود.
4. سایر راه حلهایی راکه میتواند همان نتایج را ایجاد کند، مشخص کنید.
عادت 5 : نخست گوش فرا¬ دهید، سپس بخواهید به شما گوش دهند.
این عادت یعنی اینکه اجازه بده تا ابتدا من به حرفهای تو گوش کنم .بیشتر مردم برعکس این کار را انجام میدهند .میخواهند ابتدا خودشان حرف بزنند ، وضعیت خود را مشخص کنند و مورد تفاهم قرار بگیرند .این عادت مستقیما به شیوه ارتباط برقرار کردن مربوط میشود و کلید ایجاد همدلی و روابط مبتنی بر نگرش برنده /برنده است .
توان آزمایی نگرش برنده /برنده شیوه گوش دادن است تا بتوانید دریابید طرف مقابل آن وضعیت را چگونه میبیند. عادت 5 کلید ارتباط است و به این دلیل در زندگی حرفه¬ای و شغلی ما نقش عمده¬ای را بازی میکند . وقتی به دیگری گوش میدهید به حیطه¬یی ناشناخته گام مینهید .به این دلیل باید نخست عادتهای 1،2،3 را که به منش مربوط میشود را در خود پرورش دهید آنگاه به سراغ عادت¬های 4،5،6 بروید که به شخصیت ارتباط پیدا میکند . شخصی که میخواهد عمیقا ارتباط برقرار کند میپرسد : بگذار اول خودم به تو گوش کنم تا ببینم میتوانم وضعیت تو را به طور کامل درک کنم ؟ اگر میخواهید ارتباط واقعی برقرار کنید ، بکوشید مسئله را از چهار چوب ذهنی آن شخص ببینید .
در روابط انسانی ،عادت 5 مثل هواست .به محض اینکه شخص احساس کند مورد تفاهم قرار گرفته است می¬آساید. آنگاه میتواند بدون حالت تدافعی ، گشوده و پذیرا باشد . گوش دادن باید ناشی از همدلی وبه نیت فهمیدن و درک طرف مقابل باشد .
عادت 6 : سینرژی (انرژی گروهی ایجاد کنید )
عادت 6 ثمره نهایی یا ایجاد راه حلهای تازه و بهتر گروهی است . راه¬حلهای بهتر از آنچه نخست هر یک از افراد پیشنهاد کرده بودند.سینرژی ضد مصالحه و سازش است. به تعبیر دیگر یعنی کل بزرگتر از مجموع اجزای آن است و رابطه میان اجزا نشانه وجود اجزاست. عادت 6 جنبه خلاق عادت 5 است در اینجاست که خلاقیت خود را به کار میگیرید و راه¬حلهای بهتر و تازه¬تر را جستجو میکنید .
یکی از مسائلی که به هنگام گفتگو و ارتباط با آن مواجه میشویم این است که افراد به شیوه متفاوت می¬اندیشند و شاید درباره¬ی نظریه استیلای مغز شنیده باشید . نیمه چپ مغز انسان بیشتر تحلیلی و منطقی و مغز راست بیشتر خلاق و شهودی است و ما در واقع به هر دو قسمت نیاز داریم و کلید، ایجاد تعادل بین این دو است.
"با مغز چپ مدیریت و با مغز راست رهبری کنید."
ارج نهادن به تفاوت¬ها عاطفی و روانی و ذهنی افراد جوهر سینرژی است . و کلید ارج نهادن به تفاوتها 
این است که دریابیم افراد ، جهان را نه آنگونه که هست –بلکه آنگونه که خود هستند- میبینند.
عادت 7: اره را تیز کنید – بازسازی خویشتن-
این عادت عبارت است از ایجاد مجال برای تیز کردن اره یا بازسازی خویشتن . مابقی 6 عادتی که خواندیم مبتنی بر این عادت است . زیرا سایر عادت¬ها را ممکن میسازد . عادت¬های 1و2و3 که آنها را پیروزی شخصی میخوانیم و به منش مربوط¬¬اند باید پیش از عادت¬های 4 و 5و 6 پرورش یابند که آنها را پیروزی عمومی میخوانیم و به شخصیت ارتباط دارند . اگر بطور منظم به عادت 7 بپردازیم ،خودبه¬خود سایر عادتها را نیز در خویشتن پرورش خواهید داد . این عادت به این نکته توجه دارد که آیا باید در شعار رسالت یا هدف¬های خود تغییراتی ایجاد کنید ؟ یا اینکه اصولا برای بازسازی خود باید دست به چه عملی بزنید؟ و چنانچه در محیط یا وضعیت دگرگونیهایی ایجاد شود،به ابداع و ابتکار عمل بپردازید و اساسا باید مدام از خود بپرسید : اگر این خط مشی را نداشته باشیم آیا امروز نیز همان را انتخاب میکردیم ؟
عادت 8 : مرکز کنترلتان درونتان باشد
مرکز کنترل درون یعنی اینکه قضا و قدر و اتفاقات را حاکم بر سرنوشت خود ندیدن و در همه عمور اراده خود را موثر دیدن . این افراد در شکستها خود را مقصر میبینند و به دنبال نقاط ضعف خود برای بهبود میگردند و در موفقیت¬ها هم بسیار خوشحال نمی شوند.

                                                                                              سیامک مختاری

                                                                                                      8312048


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : شقایق ر خشانی فر - ساعت ۳:٢٩ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/٢٩
 

چرا مردم درپذیرش رهبری این یکی اکراه دارند ، اما پشت سر آن یکی تا آن سر دنیا می روند؟ پاسخ را باید در خصوصیات شخصیتی اشخاص جست و جو کرد.

اگر جایگاه رهبری مورد نظر را در درون خود بدست آورید در بیرون هم می توانید همان رهبری باشید که خود می خواهید. مردم از شما پیروی خواهند کرد و اگر چنین شود از عهده هر کاری در این جهان بر خواهید آمد..


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : شقایق ر خشانی فر - ساعت ۳:٠۳ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/٢٩
 

عادت ١:عا مل بو دن                                 عادت ٢:ذهنا از  پایان آغاز کنید               

عادت٣:نخست، امور نخست را قرار دهید      عادت۴:برنده_ برنده بیندیشید

عادت۵:نخست بخواهید بفهمید،انگاه جویای تفاهم باشید                         

عادت۶: نیروی جمعی ایجاد کنید                  عادت٧: اره را تیز کنید


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : مریم خدابخش - ساعت ٩:٥۸ ‎ق.ظ روز ۱۳۸۸/٢/٢٩
 


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : مریم خدابخش - ساعت ٩:٤٤ ‎ق.ظ روز ۱۳۸۸/٢/٢٩
 

خلاقیت در مدیریت

منبع: danaee.com
نویسنده: ناهید محمدی

http://www.iritn.com

خلاقیت دارای سه مؤلفه است: تخصص ، تفکر خلاق و انگیزش که می تواند درونی و بیرونی باشد ، مدیران روی هر سه این خصوصیات می توانند اثر گذارند ولی بر روی انگیزش کارکنان بیشتر از دو مؤلفه دیگر تأثیر گذار هستند ...

افزایش خلاقیت در سازمانها می‌تواند به ارتقای کمیت و کیفیت خدمات ، کاهش هزینه ها، جلوگیری از اتلاف منابع ، کاهش بورو کراسی، افزایش رقابت ، افزایش کارایی و بهره وری ، ایجاد انگیزش و رضایت شغلی در کارکنان منجر گردد .نقش مدیر در پرورش خلاقیت ، تحریک و تشویق کارکنان، تفویض اختیار به کارکنان ، پیدا کردن ذهنهای خلاق و استفاده از خلاقیت دیگران است . نظام مدیریت مشارکتی با تکیه بر خود کنترلی کارکنان ، مشورت ، تشویق به ابتکار و احترام به افراد ، نقش مهمی در پرورش خلاقیت کارکنان ایفا می کند . . تکنیک های خلاقیت گروهی شامل تحرک مغزی ، گردش تخیلی، تفکر موازی ، ارتباط اجباری ، شش کلاه تفکر ، از تکنیکهای مؤثر در تقویت تفکر خلاق هستند.خلاقیت دارای سه مؤلفه است: تخصص ، تفکر خلاق و انگیزش که می تواند درونی و بیرونی باشد ، مدیران روی هر سه این خصوصیات می توانند اثر گذارند ولی بر روی انگیزش کارکنان بیشتر از دو مؤلفه دیگر تأثیر گذار هستند .

یکی‌از عوامل‌مؤثر در بروز خلاقیت‌در یک‌جامعه‌،زمینه‌سازی‌و بسترسازی‌در بین ‌انسانها جهت‌ ایجاد فرهنگی‌است‌که‌ در آن‌ همگان‌ در تلاش‌برای‌رشد دادن ‌دیگری‌ هستند و با تاثیر بر روی یکدیگر به پیشرفت جامعه کمک می کنند .


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : مریم خدابخش - ساعت ٩:۳٩ ‎ق.ظ روز ۱۳۸۸/٢/٢٩
 

عادت چیست؟

عادت عبارت است از نقطه تماس دانش و مهارت و اشتیاق است.

راه حل های فوری را باور نکنید زیرا بر خلاف قوانین تبیعت است.تنها راه خرمن کردن محصول در پاییز،کاشتن بذر آن در بهار و آبیاری و پرورش و مراقبت از آن در تابستان است.

مهمترین دارایی ما قابلیت تولید ماست.اگر پیوسته برای بهبود و رشد قابلیت تولیدمان سرمایه گذاری نکنیم، به شدت امکانات و انتخاب های خود  را محدود می کنیم.اصل"حفظ قابلیت تولید"می گوید:با کارمندان خود به شیوه ای رفتار کنید که می خواهید آنها با بهترین مشتری هایتان رفتار کنند.برداشت ما از مشتری این است که او یک داوطلب است.او داوطلب شده تا خدمت یا کالا های ما را بخرد.

کلید رابطه خانوادگی تان،طرز رفتارتان با فرزندی است که بیش از همه صبر و شکیبایی می طلبد.زیرا شیوه رفتارتان با او نشان می دهد که منش شما تا چه اندازه سرشار از عشق بی شائبه و نامشروط یا آکنده از عشق مشروط است.اگر این آرمان که "عشقم به تو ژرفتر از اعمال توست" مرا بیازارد و با این حال در کردارم آن را رعایت کنم، آنگاه خواهم توانست "تغییر برداشت "و رابطه ای ژرف به وجود آورم.

ایجاد روابط موثر یعنی بالا بردن کیفیت رابطه ای از این طریق که مدام در حساب عاطفی خود ودیعه بگذاریم.


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : شیوا رحیمی پور - ساعت ۱٢:۱٢ ‎ق.ظ روز ۱۳۸۸/٢/٢٩
 

شیوا رحیمی پور و فاطمه میرمولایی

زمان در نکاه فیلسوفان :

فلسفه را دانش وجودشناسی میدانند و یکی از قدیمی ترین مباحث فلسفی مساله ماهیت زمان بوده است.فیلسوفان در این زمینه همواره با سوالات اساسی رو به رو بوده اند.بعضی می گویند زمان امر موهوم است.بعضی گویند موجود به وجود وهمی است .بعضی گویند اصولا زمانی وجود ندارد و ...

 


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : شیوا رحیمی پور - ساعت ۱٢:٠٢ ‎ق.ظ روز ۱۳۸۸/٢/٢٩
 

نویسنده: تیم هیندل، مترجم: شفیع الهی با مقدمه دکتر غلامرضا خاکی

در مقدمه این کتاب میخوانیم  که ترتیب انجام تمام آنچه در محیط کار یا منزل انجام میدهیم بر روی کمیت و کیفیت آن چه که از زندگی به دست می آوریم تاثیرگذار است.فصلهای کتاب را به ترتیب در زیر آورده و سپس خلاصه ای از هریک را ارایه خواهیم کرد :

فصل اول : زمان چیست؟

فصل دوم : برنامه ریزی برای کسب موفقیت

فصل سوم : ایجاد تغییرات فوری

فصل چهارم : مدیریت زمان دیگران

 


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : شیوا رحیمی پور - ساعت ۱۱:٥٧ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/٢۸
 

شیوا رحیمی پور

کتاب هفت عادت مردمان موثر، نوشته استفان کاوی یکی از کتابهای در زمینه روان شناسی انسانها است.آنچه در زیر آمده خلاصه ای از این کتاب است :

هفت عادت مردمان موثر، برگرفته از کتاب استفان کاوی، به قرار زیرند:

1. عامل بودن؛

2. شروع از پایان درذهن؛

3. نخست به اولین ها پرداختن؛

4. برنده - برنده اندیشیدن؛

5. اول فهمیدن و سپس فهماندن؛

6. هم افزایی (سینرژی)؛

7. اره تیزکردن (پیشرفت مستمر و فرایندهای پیشرفت(

هر یک از این عادتها را به ترتیب بررسی میکنیم :

 


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : آذر درخشان - ساعت ۱٠:٢٦ ‎ق.ظ روز ۱۳۸۸/٢/٢۸
 

شرح پروژه:

تحلیل شاخص­های سازمان مورد نظر و تحلیل ساختار شرکت موردنظر که از کدام سازمان ذکر شده، پیروی می­کند. و نیز اگر نکته­ای در این زمینه برای مشاوره به نظرتان می­رسد، آن را بیان کنید.

شرکت مورد بحث ما شرکت ملی نفت ایران است.


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : آذر درخشان - ساعت ۱٠:٢۳ ‎ق.ظ روز ۱۳۸۸/٢/٢۸
 

 یک مدیر اجرایی هر قدر هم با تجربه، هرگز یک ثانیه را هم برنامه­ریزی نکرده­است. مدیریت زمان در واقع مدیریت فردی است، نگرش­های ذهنی منفی، خصوصا در ما سدهایی برای دست­یابی به آن ایجاد می­کند. ارزیابی ما از زمان به مقدار زیادی منفی است. به عنوان مثال یک سخنرانی کسل­کننده که فقط ده دقیقه طول می­کشد، به نظر می­رسد تا ابد همچنان ادامه خواهد داشت. زمان در ابتدای یک روز تعطیل، کند به نظر می­رسد و هر چه به پایان روز نزدیک­تر می­شویم، شتاب بیشتری می­گیرد.

 


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : آذر درخشان - ساعت ۱٠:٢۱ ‎ق.ظ روز ۱۳۸۸/٢/٢۸
 

چه عواملی سبب می­شوند که کارکنان بخواهند از یک رهبر پیروی کنند و از رهبر دیگری تبعیت نکنند؟ در این کتاب با ویژگی­های یک رهبر خوب، همان کسی که کارکنان می­خواهند با دل و جان از او تبعیت کنند، آشنا می­شوید.


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : آذر درخشان - ساعت ۱٠:۱٤ ‎ق.ظ روز ۱۳۸۸/٢/٢۸
 

 

 

 موثر بودن خواه در زندگی شخصی خودمان، خواه در زندگی دیگران، محصول منش ماست، نه ثمره قواعد و فنونی برای اداره یا کنترل کردن دیگران.


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : مهران آشیانی - ساعت ۱:٢۸ ‎ق.ظ روز ۱۳۸۸/٢/٢۸
 

 

 مهران آشیانی 8412001

شهرداری لس آنجلس راه حلی جالب برای حل مشکل کوتاه کردن فضای سبز بخشهای مرکزی شهر پیدا کرده است. حدود صد بز برای کوتاه کردن چمنها و خوردن شاخه های بلند درختان به استخدام شهرداری در آمده اند و مسؤولان شهرداری می گویند این کار از استخدام کارگر برای مرتب کردن فضای سبز با صرفه تر و در عین حال با محیط زیست هم سازگارتر است


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
 

نقش لوئیس گرستنر در نجات شرکت IBM از بحران

در طول تاریخ کسب وکار مدرن، کمپانی های زیادی تا مرحله سقوط و نابودی پیش رفته اند که بعضی از آنها با تلاش های یک تیم مدیریتی جدید از نابودی نجات یافته اند . IBM نیز کمپانی معروفی است که موفق شد از مرز سقوط باز گردد و دوباره جایگاه خود را در راس صنعت به دست آورد .

در سال 1990 ، شرکت IBM با 3 میلیرد دلار سود خالص، سود آورترین سال خود را تجربه کرد ، در حالیکه در سال 1993 با از دست دادن 16 میلیارد دلار در آستانه فنا شدن قرار گرفت. در آن هنگام یک مدیر به نام لوئیس گرستنر، مسئولیت مدیرعاملی کمپانی را بر عهده گرفت  و آن را از سقوط حتمی نجات داد و متحول کرد.این کتاب داستان این تحول را از زبان خود او تشریح می کند .


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : محدثه فخاریان - ساعت ٩:٥٤ ‎ق.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۱٩
 

 

 

تصمیم گیری یعنی انتخاب یک گزینه از بین سایر گزینه ها/تحت شرایطی که نامعلوم است/که شما را در معرض ریسک قرار می دهد /برای

رسیدن به آرمان یا هدف خاصی.یک انتخاب باید آگاهانه صورت گیرد در غیر اینصورت صرفا یک پیشامد است.

تصمیم گیری هفت مرحله اساسی دارد:

1 -تصمیم واقعی را که باید اتخاذ شود،تعریف کنید.

این اولین و نیز مهمترین مرحله است.اولین مرحله مستلزم بررسی موارد اصلی موقعیت و تشخیص مسائل حقیقی است که این تصمیم باید به

آنها بپردازد:چرا من این تصمیم را میگیرم/چه چیزی مونجر به شرایطی شده است که الان نیاز به تصمیم دارد و واقعا این تصمیم چه چیزی

لازم دارد؟

دانستن اهداف مهم و هدف فرعی(متوسط)مهم است.چیز هایی که سر راه رسیدن به اهداف مهم تان باید به دست بیارید.استفاده از اهداف مهم

برای به حرکت در آوردن روند تصمیم گیری بسیار مهم است.اهداف فرعی را فقط باید وقتی مورد توجه قرار داد که رسیدن به هدف اصلی را

تقویت کند.

2 -موقعیتی را که تصمیم باید در آن گرفته شود،درک کنید

 

.


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : سید یاسر حسینی - ساعت ۱۱:۳۸ ‎ق.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۱٥
 

مقایسه مدیران ایرانی و پرتغالی

هفته نامه تدبیر   ۱۳۸۶/۰۸/۲۲


حاصل بررسی و یافته های یک پژوهش که به منظور بررسی طرزتلقی و تفاوتهای مدیران ایرانی و پرتغالی نسبت به تاثیر شهامت مدیریتی بر جنبه های راهبردی "استراتژیک " و اجرایی بنگاههای تحت سرپرستی آنها انجام شد، موضوع یک سخنرانی در خانه مدیران بود.

 


بر چسب ها: مدیریت
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : مریم خدابخش - ساعت ۱٢:۳٥ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۱٤
 

تصمیم گیری مناسب در 30 دقیقه

نوشته : جین اسمیت

 

اهمیت تصمیم گیری

مفهوم تصمیم گیری انتخاب کردن یا به نتیجه رسیدن است،و هیچ یک هم آسان نیست.گاهی اوقات مجبور هستید تصمیمات بسیار دشواری بگیرید:مثلاً اینکه آیا کسی را اخراج بکنید یا نه،یا روش کاری را که می دانید مقبول کارکنان نخواهد بود.با این حال توانایی اخذ تصمیم های کارآمد برای مدیران امری حیاتی است،زیرا می توان گفت که خیر و سعادت و حتی بقای هر سازمان به طور کامل در  گرو کیفیت فرایند های تصمیم گیری در آن سازمان است.


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : مریم خدابخش - ساعت ۱٢:٢٠ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۱٤
 

<!-- /* Font Definitions */ @font-face {font-family:Wingdings; panose-1:5 0 0 0 0 0 0 0 0 0; mso-font-charset:2; mso-generic-font-family:auto; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:0 268435456 0 0 -2147483648 0;} @font-face {font-family:"Cambria Math"; panose-1:2 4 5 3 5 4 6 3 2 4; mso-font-charset:1; mso-generic-font-family:roman; mso-font-format:other; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:0 0 0 0 0 0;} @font-face {font-family:Cambria; panose-1:2 4 5 3 5 4 6 3 2 4; mso-font-charset:0; mso-generic-font-family:roman; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:-1610611985 1073741899 0 0 159 0;} @font-face {font-family:Calibri; panose-1:2 15 5 2 2 2 4 3 2 4; mso-font-charset:0; mso-generic-font-family:swiss; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:-1610611985 1073750139 0 0 159 0;} @font-face {font-family:Tahoma; panose-1:2 11 6 4 3 5 4 4 2 4; mso-font-charset:0; mso-generic-font-family:swiss; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:1627400839 -2147483648 8 0 66047 0;} @font-face {font-family:"B Nazanin"; panose-1:0 0 4 0 0 0 0 0 0 0; mso-font-alt:"Courier New"; mso-font-charset:178; mso-generic-font-family:auto; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:8193 -2147483648 8 0 64 0;} /* Style Definitions */ p.MsoNormal, li.MsoNormal, div.MsoNormal {mso-style-unhide:no; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; margin-top:0in; margin-right:0in; margin-bottom:10.0pt; margin-left:0in; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:Calibri; mso-fareast-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:Arial; mso-bidi-theme-font:minor-bidi;} h1 {mso-style-priority:9; mso-style-unhide:no; mso-style-qformat:yes; mso-style-link:"Heading 1 Char"; mso-style-next:Normal; margin-top:24.0pt; margin-right:0in; margin-bottom:0in; margin-left:0in; margin-bottom:.0001pt; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan lines-together; page-break-after:avoid; mso-outline-level:1; font-size:14.0pt; font-family:"Cambria","serif"; mso-ascii-font-family:Cambria; mso-ascii-theme-font:major-latin; mso-fareast-font-family:"Times New Roman"; mso-fareast-theme-font:major-fareast; mso-hansi-font-family:Cambria; mso-hansi-theme-font:major-latin; mso-bidi-font-family:"Times New Roman"; mso-bidi-theme-font:major-bidi; color:#365F91; mso-themecolor:accent1; mso-themeshade:191; mso-font-kerning:0pt;} p.MsoSubtitle, li.MsoSubtitle, div.MsoSubtitle {mso-style-priority:11; mso-style-unhide:no; mso-style-qformat:yes; mso-style-link:"Subtitle Char"; mso-style-next:Normal; margin-top:0in; margin-right:0in; margin-bottom:10.0pt; margin-left:0in; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:12.0pt; font-family:"Cambria","serif"; mso-ascii-font-family:Cambria; mso-ascii-theme-font:major-latin; mso-fareast-font-family:"Times New Roman"; mso-fareast-theme-font:major-fareast; mso-hansi-font-family:Cambria; mso-hansi-theme-font:major-latin; mso-bidi-font-family:"Times New Roman"; mso-bidi-theme-font:major-bidi; color:#4F81BD; mso-themecolor:accent1; letter-spacing:.75pt; font-style:italic;} p.MsoListParagraph, li.MsoListParagraph, div.MsoListParagraph {mso-style-priority:34; mso-style-unhide:no; mso-style-qformat:yes; margin-top:0in; margin-right:0in; margin-bottom:10.0pt; margin-left:.5in; mso-add-space:auto; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:Calibri; mso-fareast-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:Arial; mso-bidi-theme-font:minor-bidi;} p.MsoListParagraphCxSpFirst, li.MsoListParagraphCxSpFirst, div.MsoListParagraphCxSpFirst {mso-style-priority:34; mso-style-unhide:no; mso-style-qformat:yes; mso-style-type:export-only; margin-top:0in; margin-right:0in; margin-bottom:0in; margin-left:.5in; margin-bottom:.0001pt; mso-add-space:auto; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:Calibri; mso-fareast-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:Arial; mso-bidi-theme-font:minor-bidi;} p.MsoListParagraphCxSpMiddle, li.MsoListParagraphCxSpMiddle, div.MsoListParagraphCxSpMiddle {mso-style-priority:34; mso-style-unhide:no; mso-style-qformat:yes; mso-style-type:export-only; margin-top:0in; margin-right:0in; margin-bottom:0in; margin-left:.5in; margin-bottom:.0001pt; mso-add-space:auto; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:Calibri; mso-fareast-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:Arial; mso-bidi-theme-font:minor-bidi;} p.MsoListParagraphCxSpLast, li.MsoListParagraphCxSpLast, div.MsoListParagraphCxSpLast {mso-style-priority:34; mso-style-unhide:no; mso-style-qformat:yes; mso-style-type:export-only; margin-top:0in; margin-right:0in; margin-bottom:10.0pt; margin-left:.5in; mso-add-space:auto; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:Calibri; mso-fareast-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:Arial; mso-bidi-theme-font:minor-bidi;} span.Heading1Char {mso-style-name:"Heading 1 Char"; mso-style-priority:9; mso-style-unhide:no; mso-style-locked:yes; mso-style-link:"Heading 1"; mso-ansi-font-size:14.0pt; mso-bidi-font-size:14.0pt; font-family:"Cambria","serif"; mso-ascii-font-family:Cambria; mso-ascii-theme-font:major-latin; mso-fareast-font-family:"Times New Roman"; mso-fareast-theme-font:major-fareast; mso-hansi-font-family:Cambria; mso-hansi-theme-font:major-latin; mso-bidi-font-family:"Times New Roman"; mso-bidi-theme-font:major-bidi; color:#365F91; mso-themecolor:accent1; mso-themeshade:191; font-weight:bold;} span.SubtitleChar {mso-style-name:"Subtitle Char"; mso-style-priority:11; mso-style-unhide:no; mso-style-locked:yes; mso-style-link:Subtitle; mso-ansi-font-size:12.0pt; mso-bidi-font-size:12.0pt; font-family:"Cambria","serif"; mso-ascii-font-family:Cambria; mso-ascii-theme-font:major-latin; mso-fareast-font-family:"Times New Roman"; mso-fareast-theme-font:major-fareast; mso-hansi-font-family:Cambria; mso-hansi-theme-font:major-latin; mso-bidi-font-family:"Times New Roman"; mso-bidi-theme-font:major-bidi; color:#4F81BD; mso-themecolor:accent1; letter-spacing:.75pt; font-style:italic;} .MsoChpDefault {mso-style-type:export-only; mso-default-props:yes; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:Calibri; mso-fareast-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:Arial; mso-bidi-theme-font:minor-bidi;} .MsoPapDefault {mso-style-type:export-only; margin-bottom:10.0pt; line-height:115%;} @page Section1 {size:8.5in 11.0in; margin:1.0in 1.0in 1.0in 1.0in; mso-header-margin:.5in; mso-footer-margin:.5in; border:double #1F497D 5.25pt; mso-border-themecolor:text2; mso-border-alt:thin-thick-large-gap #1F497D 5.25pt; mso-border-themecolor:text2; padding:24.0pt 24.0pt 24.0pt 24.0pt; mso-paper-source:0;} div.Section1 {page:Section1;} /* List Definitions */ @list l0 {mso-list-id:1104299831; mso-list-type:hybrid; mso-list-template-ids:367659344 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693;} @list l0:level1 {mso-level-number-format:bullet; mso-level-text:; mso-level-tab-stop:none; mso-level-number-position:left; text-indent:-.25in; font-family:Symbol;} @list l1 {mso-list-id:1356691303; mso-list-type:hybrid; mso-list-template-ids:927239266 67698699 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693;} @list l1:level1 {mso-level-number-format:bullet; mso-level-text:; mso-level-tab-stop:none; mso-level-number-position:left; text-indent:-.25in; font-family:Wingdings;} @list l2 {mso-list-id:1379933977; mso-list-type:hybrid; mso-list-template-ids:1832035128 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693;} @list l2:level1 {mso-level-number-format:bullet; mso-level-text:; mso-level-tab-stop:none; mso-level-number-position:left; text-indent:-.25in; font-family:Symbol;} @list l3 {mso-list-id:1466849109; mso-list-type:hybrid; mso-list-template-ids:524163428 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693;} @list l3:level1 {mso-level-number-format:bullet; mso-level-text:; mso-level-tab-stop:none; mso-level-number-position:left; text-indent:-.25in; font-family:Symbol;} @list l4 {mso-list-id:1632402933; mso-list-type:hybrid; mso-list-template-ids:-98944282 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693;} @list l4:level1 {mso-level-number-format:bullet; mso-level-text:; mso-level-tab-stop:none; mso-level-number-position:left; text-indent:-.25in; font-family:Symbol;} @list l5 {mso-list-id:2095275104; mso-list-type:hybrid; mso-list-template-ids:-929555002 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693;} @list l5:level1 {mso-level-number-format:bullet; mso-level-text:; mso-level-tab-stop:none; mso-level-number-position:left; text-indent:-.25in; font-family:Symbol;} ol {margin-bottom:0in;} ul {margin-bottom:0in;} -->

تصمیم گیری مناسب در 30 دقیقه

نوشته : جین اسمیت

 

اهمیت تصمیم گیری

مفهوم تصمیم گیری انتخاب کردن یا به نتیجه رسیدن است،و هیچ یک هم آسان نیست.گاهی اوقات مجبور هستید تصمیمات بسیار دشواری بگیرید:مثلاً اینکه آیا کسی را اخراج بکنید یا نه،یا روش کاری را که می دانید مقبول کارکنان نخواهد بود.با این حال توانایی اخذ تصمیم های کارآمد برای مدیران امری حیاتی است،زیرا می توان گفت که خیر و سعادت و حتی بقای هر سازمان به طور کامل در  گرو کیفیت فرایند های تصمیم گیری در آن سازمان است.

تفاوت های حل مسئله و تصمیم گیری:

·        نمی توان گفت که در تصمیم گیری معمولی نظیر تصمیم در مورد نوع صبحانه یا مسئله و مشکل مواجه می شویم.

·        با اینکه در مورد بیشتر مسائل تصمیم می گیریم ،حال مسئله چیزی به مراتب فراتر از انتخاب صرف یک گزینه مناسب است.

"در حالی که هر تصمیم به معنی انتخاب از بین دو یا چند گزینه است،مسئله چیزی است که رسیدگی به آن یا حل آن دشوار است.مسائل معمولا با تصمیم گیری حل می شوند."

 شما چه تصمیماتی می گیرید؟

 تصمیمات اجرایی

سطح اجرا به چگونگی مشارکت بخش های مختلف عملیاتی سازمان نظیر بازاریابی ،تولید و امور مالی در برنامه راهبردی آن می شود.هدف از تصمیم گیری در این سطح تضمین این امر است که مشتریان در همان زمانی که خواهان چیزی هستند برایشان فراهم می شود.

تصمیمات راهبردی

راهبرد عملیات از هماهنگ ساختن فعالیت های سازمان با محیط عملیاتی و کارایی منابع آن است. می توان گفت تصمیماتی که در این سطح اتخاذ می کنید در حوزه فعالیت های سازمان قرار می گیرد.

تصمیم گیرنده چه کسی است؟

هنگامی که تصمیمات را بر حسب اینکه چه کسی مسئولیت اتخاذ آنها را دارد دسته بندی می کنیم

تصمیمات عادی

شامل تصمیماتی معمولی در مورد طیف وسیعی از مسال است.بیشتر اوقات اگر این گونه اگر تصمیمات به عهده یک نفر که معمولاً مدیر یا رهبر است گذاشته شود،در وقت صرفه جویی می گردد.

تصمیمات فوری

برخی مسائل به سرعت اتفاق می افتاد و چنانچه فورا به آنها رسیدگی نشود،ممکن است پیامد جدی داشته باشد.در این موارد هم مدیر اغلب شخصاً به مسائل رسیدگی می کند و مدتی بعد آنها را تبیین و توجیه می نماید.

تصمیمات پیچیده

این نوع از تصمیمات را باید هنگامی گرفت که مشکلی پدید آمده و هیچ راه حل روشنی برای آن وجود ندارد.تمرکز گروه مدیران یا زیر گروه عملیاتی آن بر اخذ این تصمیمات سودمند است.و می توان از کارشناسانی خارج از تیم مزبور برای مشاوره دعوت کرد.

تصمیمات مشورتی

سایر تصمیماتی که میگیرید در افراد زیادی تأثیر طولانی مدت خواهند گذاشت.بیشتر اوقات،مشارکت دادن کسانی که از نتایج تصمیم تأثیر می پذیرند مهم است.این امر ممکن است به معنای دخالت دادن کلیه افراد اداره یا گروه در فرایند تصمیم گیری یا باز هم مشورت با افرادی از خارج از سازمان  باشد.

·        تصمیمات برنامه ریزی شده :

تصمیماتی که چندان مهم نیستند یا تکراری اند و روند ها یا معیار های از پیش تعیین شده ای برای اتخاذ آنها در نظر گرفته شده است احتمال زیان در آنها زیاد نیست و از این رو ،آسان تر می توان آنها را به دیگران محول کرد.

·        تصمیمات برنامه ریزی نشده:     

تصمیمات جدید و غیر تکراری با احتمال زیان بالا.تصمیمات مزبور در موقعیت های غیر عادی یا مبهم که در آنها راه های بسیاری برای اقدام وجود دارد ضرورت میابد.

شیوه های تصمیم گیری

شیوه ای که برای تصمیم گیری اختیار می کنید تا حدود زیادی به دید شما نسبت به دیگران دارد."داگلاس مک گریگور" یک روانشناس است او دریافت که اشخاص از نظر تصوری که از دیگران دارند به دو گروه مخالف تقسیم میشوند.وی این دو نوع دید را "نظریه x" و "نظریه y" نام نهاد.

نظریه x میگوید که بیشتر افراد:

-تنبل هستند و از کار سخت بیزارند؛

-بدون نظارت و دستور و تهدید به تنبیه ، هیچ تلاشی نمی کنند؛

-ترجیح می دهند که به آنها گفته شود چه بکنند و به هر قیمتی از مسئولیت پذیری فرار می کنند.

در مقابل نظریه y بر این اعتقاد است که:

-اشخاص از تلاش جسمی و فکری لذت می برند؛

-اگر کاری به آنها محول شود،خودگردانی و خویشتن داری به کار خواهند برد؛

-در شرایط مطلوب،مسئولیت پذیر و مسئولیت طلب خواهند بود؛

بیشتر افراد قادر به بهره گیری از نیروی تخیل ،خلاقیت و ابتکار خویشتن هستند.

مدیران متعلق به این گروه هستند تا دیگران را در اخذ تصمیماتی که بر آنها اثر گذار است مشارکت دهند.

روش های تصمیم گیری:

روش استبدادی: مدیرانی که گمان می کنند حق دارند به تنهایی تصمیم بگیرند و آن را برای اجرا به سطوح پایین تر ابلاغ کنند،پیرو این روش هستند.

روش دموکراتیک: در این شیوه مسئولیت تصمیم گیری بین مدیریت و اعضای گروه تقسیم میشود.

حد وسط میان این دو روش،مجموعه ای از فرآیندهای تصمیم گیری است که در آنها مدیر ،پیش از گرفتن تصمیم ،آن را به بقیه گروه عرضه میکند یا با آنها مشورت می نماید.

 

روش اندیشیدن

برای گرفتن تصمیمات مناسب ،مهم آن است که در ابتدا زمانی را به اندیشیدن درباره مشکل یا مسئله اختصاص می دهید.برای روشن اندیشی موانعی چند وجود دارد که عبارتند از:دخالت احساسات،نزدیکی به تصمیم ،نبود وقت، فشار دیگران.

گام های مهم در تصمیم گیری:

روش های نظام یافته

1.تعیین اهداف

2.گرد آوری مطالب

3.شناسایی راه حل های مختلف

4.ارزیابی گزینه ها

5.انتخاب بهترین گزینه

مشکلات تصمیم گیری

·        بسیار سریع اقدام کردن

·        بسیار کند عمل کردن

تعیین اهداف

هدف های فراگیر: یعنی آنچه میخواهید در بلند مدت بدان دست یابید

هدف های فوری: یعنی آنچه میخواهید با گرفتن تصمیمی خاص بدان برسید.

گرد آوری اطلاعات

دومین از مرحله فرایند تصمیم گیری گردآوری اطلاعات است تا به شما در نیل به اهداف مطلوب تصمیم کمک کند.برای آنکه اطلاعات شما سودمند باشد، می باید:

Ø     مربوط باشد.

Ø     همراه با میزان متناسبی از جزئیات باشد .

Ø     درست باشد.

Ø     کامل باشد.

Ø     به موقع باشد.

انواع اطلاعات

·        اطلاعات خارجی:

-اطلاعات اندوخته در مورد بازار ،شامل نیاز ها و سلایق مشتریان؛

-اطلاعاتی که درباره آینده شغلی ،شامل حقایقی در خصوص اوضاع سیاسی،روند اقتصادی و اجتماعی سرنخ هایی به دست می دهند.

·        اطلاعات صنفی:

-اطلاعات مربوط به بازاریابی و تبلیغات؛

-اطلاعات تبلیغاتی که تصویر تشکیلات را می پرورانند تا تولیدات و خدمات خود را به فروش برساند.

·        اطلاعات داخلی:

-اطلاعات مربوط به برنامه ها و اهداف سازمان؛

-داده ها و ارقامی درباره عملکرد سازمان در خصوص آن برنامه ها؛

اطلاعات مربوط به درآمد و هزینه

منابع اطلاعاتی

·        منابع انسانی: شاید اشخاص بهترین و سهل الوصول ترین منبع اطلاعاتی شما باشند.احتمال دارد به متخصصان رشته های زیادی دسترسی داشته باشید.

·        منابع مکتوب و راهنماها: ممکن است  لازم باشد که گزارش ها یا کتاب هایی را مطالعه کنید،یا مقالات روزنامه ها و مجلات ،آمارها،نامه ها یا انتشارات درون سازمانی را بخوانید.

·        منابع فن آوری اطلاعات: شامل پایگاه اطلاعاتی،دیسک های فشرده نوری و شبکه اینترنت است.

 

شناسایی گزینه های مختلف

هنگامی که ناگزیرید تصمیمی بگیرید،همیشه وسوسه می شوید که بدیهی ترین گزینه را انتخاب کنید اما گاهی بهترین راه حل ،آن جوابی نیست که هنگام بررسی و تأمل درباره ی مسئله خود را به شما می نمایاند.

برای آنکه تصمیم گیرنده ی کارآمدی باشید باید بیاموزید که عمیق فکر کنید و از ایده های نو پرده بردارید.

 

فهرست کردن گزینه ها

اگر هدف تصمیم معلوم باشد و بتوانید معیارهای روشنی را برای آن مشخص کنید آن گاه می توانید این کار را به روشی معقول انجام دهید.

 _هیچ گاه گمان نکنید که فهرست گزینه های شما کامل است.

 _ الزام ها را بررسی کنید.آیا اجبارهای گزینه هایتان واقعی هستند؟

 _ برای آوردن گزینه های بیشتر به ذهن از قوه ی تخیل خود استفاده کنید.

 _ بررسی کنید که فرض غیر ضروری نداشته باشید.

 

روش کاربرد خلاقیت 

خلاقانه اندیشیدن شیوه ی موثری برای یافتن گزینه های جدید است.این کار عبارت است از توانایی درک موقعیت ها از راه های دیگر.

خلاقانه اندیشیدن از بسیاری جهات بر خلاف روش منطقی است که بر طبق آن در گذشته اغلب از مدیران انتظار می رفت که تصمیمات را بررسی کنند.

این روش شامل به کارگیری قوه ی تخیل است. شما هم مانند بیشتر افراد به نوعی خلاق هستید و درباره ی کاری که سهم عمده ای در زندگیتان دارد افکار بکر و ارزشمند بسیاری خواهید داشت.

 

شیوه ها یی برای تصمیم گیری توأم با خلاقیت

  1.یورش فکری

  2.ایده نویسی

3.طراحی ذهنی

4.تفکر خلاق

یورش فکری:

قواعد یورش فکری عبارتند از:

1.مدیر موضوع جلسه را تعیین می کند و به تشریح مسئله یا تصمیم می پردازد.

2.حاضران به ارائه ی ایده های مربوط به مسئله یا وضعیت و اینکه حتی الامکان فکر کنند تشویق می شوند.

3.دبیر جلسه آنچه را افراد می گویند عینا یادداشت می کند.

4.قطع صحبت دیگران یا بحث به هیچ وجه مجاز نیست،زیرا جریان آزاد ایده ها و تداعی ها را مختل می کند.

5.هنگامی که یورش فکری پایان یافت ، کلیه ی پیشنهاد ها و ایده ها دسته بندی و ارزیابی می شوند.گروه در این مرحله فهرست کوتاهی از عملی ترین ایده ها را تهیه می کند.

گام بعدی در یورش فکری واقعی عبارت است از دسته بندی کردن ایده های مشابه.

هنگامی که دسته های پیشنهاد ها مرتب گردید،می توانید هر کدام را که همه  توافق دارند که کاملا غیر واقع گرایانه است حذف کنید.

ایده نویسی:

در این روش شرکت کنندگان به جای ثبت ایده های خویش در یک فهرست مشترک ،آنها را روی کاغذ مقابل خود به سرعت یادداشت می کنند . افرادی که مایل اند افکار خود را به تنهایی بسط دهند و در کار گروهی نمی توانند تمرکز داشته باشند این روش را ترجیح می دهند.برای برانگیختن چند فکر دیگر یک فهرست اضافی در وسط میز قرار داده می شود.وقتی ایده های اعضا به اتمام رسید آنان می توانند فهرست خود را با فهرستی که در وسط میز قرار دارد معاوضه کنند.

طراحی ذهنی:

طراحی ذهنی شیوه ای است که "تونی بوزان" برای زیر سوال بردن روش های سنتی تفکر و فهرست کردن اطلاعات ابداع کرده است.

طرح های  ذهنی این امکان را برای مغز شما فراهم می سازند تا مجموعه ی کاملی از اقلام اطلاعاتی مربوط به یکدیگر را جذب کند و بر تمام مسائل به روشنی متمرکز شود.در این طرح ها برای افزودن خلاقیتی با نشاط به تصمیم گیری ، از تصویر و رنگ استفاده می کنند.

تفکر خلاق:

تفکر خلاق اصطلاحی است که درسال 1967 "ادوارد دوبونو"آن را ابداع کرد.

در حالی که منطق به حقیقت می پردازد، یعنی به آنچه هست، تفکر خلاق بیشتربه امکان ها توجه دارد:به آنچه ممکن است باشد.تفکر خلاق همان بررسی و تغییر دیدگاه ها و مفاهیم است.

انتخاب از بین گزینه ها

برای اتخاذ تصمیم درست باید گزینه های گوناگون را ارزیابی کنید و آنگاه برای انتخاب بهترین آنها شیوه ای مناسب اختیار کنید.

ارزیابی گزینه ها

اگر نگران بر عهده گرفتن مسئولیت در تصمیمات هستید،به یاد داشته باشید به طور متوسط 40 درصد از تصمیماتی که مدیران می گیرند به نوعی غلط از کار در می آید.این مطلب را تنها مدیران درجه یک می پذیرند.

با این حال  مسئله ی مهم آن است که آنها واقعا تصمیم گرفته اند.

معیار های ارزیابی:

1.قابلیت اجرا

2.مقبولیت

3.احتمال زیان

برداشت های شخصی

هر چه قدر سخت بکوشیم که بی طرفانه تصمیم بگیریم،کنار نهادن برداشت ها و ارزش های شخصی برایمان تقریبا ناممکن است.دلیل بروز مشکلات این است که هر کسی در مورد نحوه ی نگرش به جهان یا موقعیتی خاص،دیدگاه منحصر به فرد خویش را دارد.

برای هرچه بی طرف بودن در تصمیم گیری سودمند است که از روشهایی که برای داوری درباره ی اطلاعات گردآوری شده به کار می برید آگاه باشید.

ارزش ها

ارزش های شما با اعتقاداتتان شکل می گیرند و آنها نیز به نوبه ی خود از دو عامل اصلی زیر نشات می گیرند:

1.محیط شما در گذشته و در حال.

2.تجربیات شما.

ارزش های سازمانی:

ارزش های سازمانی درست انتخاب شده می باید :

1.کانون توجه مشخصی برای تصمیم گیری فراهم سازد.

2.فضای اعتماد ایجاد کند.

3.برای تعیین اولویت های کاری به همه کمک نماید.

4.فعالیت های مربوط به آموزش و توسعه را هدایت کند.

5.زد وبند و حقه بازی را کاهش دهد.

6.برای انتخاب کارمند جدید رهنمود هایی ارائه دهد.

متاسفانه بیشتر مدیران از ارزشهایی که به فرآیند تصمیم گیری تحمیل می کنند ناآگاهند.

انتخاب بهترین گزینه

چند شیوه در این کار دشوار به شما کمک می کند:

1.جنبه های مثبت و منفی

2.اتفاق نظر

3.رای گیری

4.دسته بندی

5.مذاکره

6.فهرست مقایسه ای نهایی

 

مذاکره روشی برای رسیدن به توافق است.

*اگر من پیروز شوم ،تو شکست می خوری.

*اگر تو شکست بخوری،من پیروز می شوم .

*اگر مذاکره کنیم هر دو پیروز می شویم.

 

به منظور آماده شدن برای مذاکره از سوالاتی به صورت فهرست مقایسه ای استفاده کنید:

1.می خواهم به چه چیزی دست یابم؟

2.در صورت لزوم تا چه حد آماده ی مصالحه هستم؟

3.موضع عقب نشینی من کدام است؟

4.طرف مقابل می خواهد به چه چبز دست یابد؟

5.چگونه می توانم اطمینان دهم که طرف مقابل برخی از چیزهایی را که می خواهد به دست می آورد؟

 

اجرای تصمیم و باز نگری آن

بدیهی است که اخذ تصمیم  پایان فرایند نیست.شما باید بر مبنای آن عمل کنید و سپس بررسی کنید که آیا امور همان گونه که پیش بینی کرده اید جریان می یابند یا نه.

 

فهرست مقایسه ای تصمیم گیری

- اهداف کلی خود را بشناسید و آنها را با جدیت به ذهن بسپارید.

- هدف از تصمیم را به روشنی بدانید.

- زیاد فکر کردن را عادت خود سازید.

- از به کار گرفتن احساس درونی و شم خود نهراسید.

- آمادگی صرف وقت برای جمع آوری اطلاعات با کیفیت عالی را داشته باشید.

- برای بررسی هر مسئله به خود وقت بدهید.

- توانایی تمیز تصمیمات فوری را از تصمیمات مهم داشته باشید.

- تا آنجا که می توانید دیگران را در اخذ تصمیم مشارکت دهید واز تخصص آنان استفاده کنید.

- گزینه های خود را فهرست و ارزیابی کنید.

- در مورد مسائل خود با همکاران و دوستان و افراد خانواده صحبت کنید.

- از کلیه ی منابعی که در دسترس شماست استفاده نمایید.

- برای ارائه ی ایده های بکر ، از قوه ی تخیل خود و دیگران استفاده کنید.

- با بازنگری پیامدهای تصمیمات خود،از اشتباهاتان درس بگیرید.

- تا می توانید تصمیم بگیرید؛با ممارست در این کار هر چه بیشتر مهارت خواهید یافت.  

 

    

 

 

 

 

 


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : زهرا مجلل - ساعت ۱٠:۳٦ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۱۳
 

در این کتاب ٢١ اصل برای غلبه بر تنبلی و انجام سریعتر و بهتر کارها و بالا بردن بهره وری و کارایی فردی بیان شده است.


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : ویدا سلامتی پور - ساعت ۱٠:٢٦ ‎ق.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۱۳
 

کتاب تصمیم گیری  مناسب در ٣٠ دقیقه نوشته ی جین اسمیت


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : آرامیک مارکاری - ساعت ۱٠:٤٩ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۱٢
 

هفت عادت مردمان موثر

· مقدمه

موثر بودن محصول منش ماست ,نه ثمره قواعد و فنونی برای اداره یا کنترل کردن دیگران.چون صرفا حاصل اوضاع و شزایط یا نحوه تربیت و توارث خویش نیستیم ,می توانیم از طریق این هفت عادت عناصر اساسی موثر بودن را در دراز مدت بیاموزیم و درونی سازیم.


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : آرامیک مارکاری - ساعت ۱٠:٤٧ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۱٢
 

قدرت انتقاد سازنده

پروفسور هندری وایزینگر

بخش اول

· بیست توصیه

توصیه اول: استقبال از انتقاد

هر شغلی انتقاد به همراه دار د . شما باید با روحیه ای مثبت از انتقاد استقبال کرده و از آن در جهت بهبود کار خود استفاده کنید.استقبال از انتقاد وظیفه مهمی است . برای این کار شما به یک ذهنیت جدید نیاز دارید. نهادینه کردن این عقیده که انتقاد یک عامل ضروری برای موفقیت شماست، نتیجه نهایی این است که شما به ارزش انتقاد پی ببرید.

.

بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : آرامیک مارکاری - ساعت ۱٠:٤٦ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۱٢
 

ارتباط موثر

رابرت هلر

فصل اول:  یادگیری مقدمات

 فصل دوم : تبادل اطلاعات

فصل سوم : کسب مهارتهای بیشتر

فصل چهارم ارتباط با هدف کسب نتیجه

 

تلاش برای ارتباط موثر

 برقراری خوب ارتباط شاهرگ حیاتی سازمان ها است ارتباط سازمانی به اشکال مختلف مانند گفتاری، نوشتاری و شنیداری صورت می گرد، اما در هر صورت هدف ان همواره انتقال یک پیام گیرندگان است. از ارتباط برای مدیریت اطلاعات و بهبود روابط استفاده کنید.

 

 

 


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : مهران آشیانی - ساعت ٥:۱٢ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۱٢
 

مهران آشیانی8412001

ترجمه مقاله برنلی استاد صنایع در دانشگاه ادینبورگ

  چگونه کیفیت روی تیم اثر می گذارد.

کیفیت واژه ای اساسی در فرهنگ مشارکت و کمپانی های می باشد.این مقاله کاربرد اموری که رهبر تیم با کارمندان را بررسی می کند. کیفیت سنگ بنای مدیریت است و باعث می شود که کارگران به خاطر تشویق امور با شادابی کارهای خودشان را به خوبی انجام دهند،هرگز کاری بون پیشرفت انجام ندهند،پیشنهادهایی برای بهبود کیفیت داشته باشند.برای موفقیت برنامه های کیفیتی روش هایی وجود دارد که عبارت است از: 1)قانونمند کردن تماس های کمتر در عرض کمپانی و هدایت کردن برنامه توسط مدیر

 .

 


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : بهاره اسعدی - ساعت ۸:٤٢ ‎ق.ظ روز ۱۳۸۸/٢/۸
 

مقدمه

شرکتها، سازمانها و بنگاههای اقتصادی امروزی در فرایند جهانی شدن ضمن روبه رو شدن با چالشهای بی شماری می باید با رقبای قدرتمند رقابت کنند. از آنجایی که رقابت پذیری، نیازمند برنامه ریزی صحیح همه‌جانبه برای استقرار سیستم های مدیریتی به منظورارتقای بهره وری و کیفیت محصولات و خدمات است، لازم است موسسات با شیوه های صحیح مدیریت آشنایی کامل را داشته باشند.


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : مهران آشیانی - ساعت ٢:٥٥ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/٥
 

سازمان نظام پزشکی

مهران آشیانی8412001

مسعود رویین فرد8413020

نام ونام خانوادگی :

جناب آقای دکتر سید شهاب الدین صدر

 

تحصیلات :

دکترای پزشکی    و  دکترای تخصصی فیزیولوژی

 

شورای عالی نظام پزشکی جمهوری اسلامی ایران بعنوان یکی از ارکان تابعه در قانون سازمان نظام پزشکی « شورای عالی » خوانده می شود  و دبیرخانه آن در سازمان نظام پزشکی جمهوری اسلامی ایران که در تهران است مستقر می باشد.

 


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : - ساعت ٢:٥٤ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/٥
 

بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : مهران آشیانی - ساعت ۱:٥٥ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/٥
 

مهران آشیانی8412001

 

عنوان کتاب: مدیریت زمان

نویسنده: تیم هندل

 مترجم: شفیع الهی

 

کار کردن با دیگران

قبل از اینکه وقت دیگران را بگیرید خوب فکر کنید. وقت آنها به اندازه‌ی وقت شما ارزش دارد

آیا اغلب اوقات وقت دیگران را می‌گیریم؟

آیا در برنامه‌ریزی، برنامه‌های دیگران را نیز در نظر می‌گیریم؟

آیا همیشه سر وقت به قرار ملاقات‌ها می‌رسیم؟

 


بر چسب ها:
نظرات ()
 
 
 
نویسنده : - ساعت ۱:٥۳ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٢/٥
 

سلام


بر چسب ها:
نظرات ()